Leadership - neue Führer braucht das Land?

Doch was bedeutet Leadership eigentlich? Und wird der Begriff an sich in seiner originären Bedeutung richtig verwendet? Der folgende Artikel gibt einen Einblick in die sowohl semantische als auch elementare Bedeutung von Leadership, er konkretisiert die Anforderungen hinter der Bedeutung, er räumt auf mit den zentralen Leadership-Irrtümern und versucht, eine Antwort auf die Frage zu finden: Brauchen wir wirklich neue Leader?

Leadership – eine Definition

Wenn man sich mit der Bedeutung von Leadership auseinandersetzt, so führt sinnvollerweise der Weg zunächst einmal über den Duden (vgl. Duden online, 2016). Im großen Nachschlagewerk der Wortbedeutungen wird Leadership übersetzt mit den Begriffen Führung und der Gesamtheit der Führungsqualitäten. Der Duden setzt Leadership also mit Führung gleich.
Schauen wir alternativ in das bewährte Wirtschaftslexikon von Gabler (2016), so beschreibt Leadership „nicht einheitlich definiert die menschen-, verhaltens-, eigenschafts-, interaktions- und/oder motivationsorientierten Aufgaben des Managements“. Auch Gabler fokussiert in der Definition von Leadership also Führung.
Aus dem Umstand, dass Führung als Begriff wissenschaftlich seit langem ausgiebig untersucht, in der grauen Literatur vielfach beschrieben und in unzähligen Konferenzen und Vorträgen umfänglich besprochen worden ist, resultiert die Frage, warum Leadership als Thema so unglaublich populär geworden ist, wenn doch der semantische Gehalt eher Althergebrachtes vermuten lässt?
Für ein besseres Verständnis lohnt sich an dieser Stelle ein Blick zurück.

 

Leadership – eine kleine historische Betrachtung

Als „Erfinder“ des Begriffs Leadership wird gemeinhin der Harvard-Professor John P. Kotter gesehen, der in seinem Buch „A Force For Change: How Leadership Differs From Management“ (1982, 1990) kritisch abrechnet mit der seinerzeit starken Fokussierung auf Manager. Manager waren über viele Jahre händeringend gesuchtes und auch heiß begehrtes Personal, und der Manager hat bis heute im Denken und Handeln der Wirtschaftsunternehmen eine immense Bedeutung. Kotter hingegen bezeichnete in seinem Buch Manager eher als Verwalter mit dem Drang zum Organisieren, Planen und Kontrollieren. Die wichtigsten Kompetenzen für den organisationalen Erfolg, die Inspiration und Motivation mit einer starken Vision und die Fähigkeit, Menschen für einen gemeinsamen Weg zu gewinnen, sprach er dem typischen Manager ab. Diese Kompetenzen bündelte er unter dem Begriff Leadership und formulierte, dass nur Leadership die notwendige Kreativität, Innovation, Sinnerfüllung und den Wandel schaffe (vgl. auch C. Hegele-Raih, HBM, 2004).
Im Nachgang an Kotter haben etliche weitere Autoren den Begriff Leadership aufgegriffen und angeprangert, dass moderne Organisationen „overmanaged“ und „underled“ seien (vgl. z.B. Peters & Austin, 1993).
Allen diesen Autoren ist gemein, dass sie dem technokratischen Management, das mittlerweile die Steuerung von Unternehmen übernommen hatte, wieder die Grundprinzipien von Führung einhauchen wollten. Über den Nutzwert darf man am Ende geteilter Meinung sein, insbesondere in Bezug auf die vielleicht bisweilen zu einfache Übersetzung von „Leadership gleich Führung ungleich Management“; der wieder erstarkte Verweis auf die Bedeutung von Führung für den Erfolg von Organisationen ist allerdings unumstritten sinnvoll und notwendig (gewesen).
Doch möglicherweise hat diese von Kotter aufgebrachte Strömung dazu geführt, dass der Begriff Leadership im Vergleich zum Manager oder Management mittlerweile wieder so viel Gewicht bekommen hat, dass die Ausgewogenheit in der Betrachtung und Bewertung erneut – dieses Mal nur in die andere Richtung – in Disharmonie geraten ist.

 

Leadership – was wirksame Führung ausmacht

Was erfolgreiches Leadership – oder erfolgreiche Führung – ausmacht, ist in den vergangenen Jahren wissenschaftlich gut untersucht worden und ist über die Jahre inhaltlich zunehmend präzisiert worden.

1) Transformationale Führung

Vermutlich immer noch als der wirkungsvollste Ansatz der Führung wird in der Wissenschaft die sogenannte Transformationale Führung gesehen. Die Theorie der transformationalen Führung geht zurück auf J. Burns (1978) und im Weiteren auf B.M. Bass (1985) und wird beschrieben als ein Ansatz der Führung mit dem Ziel, Mitarbeiter intrinsisch zu motivieren durch eine attraktive Vision, Vorbildverhalten und die transparente Kommunikation des gemeinsamen Weges zur Zielerreichung, bei dem die Mitarbeiter aktive Unterstützung erfahren. Das Verhalten einer transformationalen Führungskraft wird dabei in vier Kategorien (auch als die sogenannten „4 i`s“ bezeichnet) unterteilt (vgl. Bass & Avolio, 1990):

  1. Idealized Influence (Vorbildfunktion): In dieser Kategorie werden Verhaltenskriterien wie z.B. Integrität und Glaubwürdigkeit zusammengeführt als Voraussetzung für menschliche und fachliche Orientierung.

  2. Inspirational Motivation (inspirierende Motivation): In dieser Kategorie wird die Sinngebung und intrinsische Motivationssteigerung durch eine fesselnde Vision beschrieben. Sie ist die Voraussetzung dafür, dass Mitarbeiter bereit sind, Zeit und Energie zu investieren.
  3. Intellectual Stimulation (intellektuelle Anregung): In dieser Kategorie wird die intellektuelle Anregung der Mitarbeiter beschrieben, mit der sie angeleitet werden, ihre kreativen Fähigkeiten auszubilden und für bewusste Reflexions- und Optimierungsprozesse zu nutzen.
  4. Individualized Consideration (individuelle Unterstützung): In dieser Kategorie wird die individuelle Ausrichtung von Führung beschrieben. Bass spricht von Führungskräften als „Berater, Coach, Lehrer und Vaterfigur“ und unterstreicht die Verantwortung der individuellen Ausbildung und Fokussierung von Stärken.

Die Kategorien „Vorbildfunktion“ und „inspirierende Motivation“ werden bisweilen auch unter dem Begriff Charisma zusammengefasst.

In der Weiterentwicklung der Transformationalen Führung werden zwei weitere Kategorien ergänzt: Hohe Leistungserwartung und Förderung von Gruppenzielen (vgl. Podsakoff et al, 1996).

2) Leadership und demografischer Wandel

Ergänzend zum Ansatz der Transformationalen Führung haben sich in der jüngeren Forschung weitere Ansätze erfolgreichen Führungsverhaltens herauskristallisiert, die in ihrer Entwicklung stark geprägt sind von den demografischen Veränderungen unserer Zeit und der wachsenden Anforderung an Führungskräfte, ihre Führungswirkung generationsübergreifend effektiv und effizient auszuschöpfen. Unter dieser Perspektive beschreibt z.B. Gerpott (2014) das Modell der Agilen Führung, in dem als erfolgsrelevant und anforderungsrelevant die nachstehenden Verhaltensdimensionen für Führungskräfte beschrieben sind.

  1. Reaktionsfähigkeit
    Veränderungskompetenz, Handlungsspielräume setzen und strategiegeleitete Entwicklungsplanung,

  2. Schnelligkeit
    Entscheidungsfähigkeit, Erreichbarkeit und Feedback
  3. Flexibilität
    Ziel- statt Regelorientierung, Offenheit, rollengeleitetes Denk- und Verhaltensrepertoire
  4. Empowerment
    Gleichmäßigkeit, Verhältnismäßigkeit, Anspruchsdenken und Passung von Arbeitsmitteln

Im Vergleich zum Ansatz der Transformationalen Führung fokussiert Agile Führung den herausfordernden Gedanken der Schnelllebigkeit der modernen Zeit gepaart mit unterschiedlichen Ansprüchen, die verschiedene Generationen über ihr generatives Werte-Set in den Alltag einbringen. Beide Ansätze beschreiben Führung als eine individuell jeweils unterschiedlich auszurichtende und zu gestaltende Aufgabe. Darüber hinaus legen sie unterschiedliche Schwerpunkte, von denen alle unhinterfragt ihre Berechtigung haben.

3) Digital Leadership

Neben dem demografischen Wandel bewegt die Unternehmen – und damit auch die handelnden Führungskräfte – heute mehr denn je die sogenannte Digitale Transformation. Digitalisierung, Automatisation, künstliche Intelligenz oder Robotics sind nur einige der Schlagworte, die die strategischen Überlegungen von Organisationen aktuell prägen und kennzeichnen. Unabhängig davon, ob immer gewiss ist, dass die einzelnen Organisation für sich genommen überhaupt eine klare Vorstellung davon haben, was genau Digitale Transformation eigentlich (für sie) bedeutet, stellt die Rasanz dieses Trends selbstverständlich ebenfalls neue Anforderungen an Führungskräfte, die in der grauen Literatur gerne auch mal als Digital Leadership bezeichnet werden. Ein etabliertes Modell hat sich aus dieser Diskussion bislang noch nicht herauskristallisiert; ungeachtet dessen ist davon auszugehen, dass in besonderem Maße die Veränderungskompetenz der Führungskräfte (z.B. bedingt durch neue Arbeitswelten und veränderte Arbeitsweisen) und die Kommunikationsfähigkeit (eingefordert durch z.B. neue Kommunikationsmedien oder die steigenden Informationsanforderungen) in besonderem Maße relevant sein werden.

4) Autoritätenmodell

Über die Betrachtung von Transformation, Agilität und Digitalisierung in Bezug auf Führung bleibt – unabhängig davon, welchem Ansatz man selbst am ehesten folgen möchte – die Frage offen, ob erfolgreiche Führung auch ohne die jeweils beschriebenen Kategorien und Dimensionen möglich ist.
Die Psychologie gibt hierauf eine klare Antwort: Ja. Es sind und bleiben natürlich nicht nur die personalen Facetten, die Einfluss auf den Führungserfolg haben – denn in dieser Hinsicht greifen die modernen Ansätze der Führung häufig zu kurz.
Anschaulich und pragmatisch beschrieben lässt sich ein erklärender Ansatz finden im sogenannten Autoritätenmodell (vgl. T. Gehm, 2005). In diesem Modell werden drei unterschiedlich fundierte Autoritäten beschrieben, die Führung ausmachen oder ausmachen können:

  1. Die formale Autorität: Die formale Autorität beschreibt die Autorität qua Amtes – beschrieben durch Stellenbeschreibungen, betriebliche Rechte, Titel und hierarchische Eingruppierungen etc.
  2. Die funktionale Autorität: Die funktionale Autorität beschreibt die Autorität aufgrund der Sach- und Fachkenntnisse, der betrieblichen Zugehörigkeit und der Erfahrungswelten.
    Die personale Autorität: Die personale Autorität beschreibt die Autorität aufgrund persönlicher Eigenschaften und Merkmale, Verhaltensweisen und „Ausstrahlung“.

Für einen erfolgreichen Führungsalltag sind alle drei Autoritäten grundsätzlich erst einmal als gleichwertig zu betrachten. Jede dieser Autoritäten kann – wenn wir eine kleine „Milchmädchenrechnung“ anstellen – im Maximum 33,3 Prozent an Ausprägung besitzen für im Ganzen 100 Prozent Autorität. Die Heuristik dieses Modells beschreibt, dass über alle drei Autoritäten in Summe ein Wert größer 50 Prozent erreicht werden muss, um als Führungskraft erfolgreich sein zu können – in welchem Verhältnis dieser Wert sich zusammensetzt, ist dabei zunächst zweitrangig.
Die Botschaft des Modells ist dabei also schlicht und einfach: das charismatische, inspirierende, flexible etc. Verhalten und Wirken einer Führungskraft, das in den modernen Ansätzen fokussiert wird, reicht alleine nicht aus. Fachliche Kompetenzen, Erfahrungen und manchmal auch Mandat sind ebenso wichtige Aspekte erfolgreicher Führung und je nach Situation, Aufgabe oder Branche bisweilen sogar wichtiger. „Gute Führung“ besteht im Kern also eher aus einem ausgewogenen Verhältnis der drei Autoritäten als aus der Fokussierung auf Inspiration und Intellektualität, gleichwohl sie diese Dimensionen relevant integriert.

 

Leadership – etablierte Irrtümer

Mit der zunehmenden Ausweitung des Leadership-Konzepts haben sich zunehmend auch Irrtümer entwickelt, die in manchen Organisationen bis heute „gelebte Praxis“ sind und die Erwartungen an Führungskräfte (und/oder Manager) maßgeblich beeinflussen.

Irrtum 1: Das Ideal vom Manager-Leader oder Leader-Manager

Kotter behauptet, „niemand kann Leader und Manager in einem sein“. Für Organisationen sei es von daher wichtig, den Unterschied zwischen Leadership und Management zu begreifen und seine leitenden Mitarbeiter in die eine oder andere Richtung zu entwickeln. Da eine Positionsbesetzung in Organisationen bedarfsgeleitet und situationsgebunden mit der einen oder der anderen Qualität – je nachdem, welche Qualität gerade gefordert ist – allerdings eher unrealistisch erscheint, wird das Kottersche Postulat eher Seltenheitswert in der praktischen Umsetzung haben. Vielmehr bleibt es die Aufgabe und die Herausforderung von Unternehmen, bewusst entschieden Qualitäten dort als Unterstützung (nicht als Position) zu bieten, wo sie gefordert sind; eine Doppelbesetzung hingegen wird in aller Regel nicht funktionieren(vgl. auch C. Hegele-Raih, HBM, 2004). Realismus rules!

Irrtum 2: Leader sind Charismatiker

Der Einfluss von Charisma auf den Wirkungsgrad einer Führungskraft ist unumstritten. Vielmehr wird gestritten, inwieweit Charisma wirklich erlernbar ist. Die Bedeutung von Charisma darf in der praktischen Betrachtung allerdings getrost eine realistische Reduzierung erfahren. Eine überzeugende Vision kann auch von weniger charismatischen Führungskräften transportiert und wirksam etabliert werden. Führung ist am Ende eine große Herausforderung und eine schwere, verantwortungsvolle Aufgabe – aber eben auch keine Zauberei! Wichtig ist ein Orientierung-gebendes Leitbild; und im Kern ist das Leitbild mit seinem identifizierenden Charakter viel bedeutender als die Art und Weise, wie es vorgetragen wird (vgl. auch C. Hegele-Raih, HBM, 2004). Realismus rules!

Irrtum 3: Vision vs. Visionen

Unser Ex-Bundeskanzler Helmut Schmidt hat mal gesagt, „Wer Visionen hat, der soll zum Arzt gehen“. Helmut Schmidt war unzweifelhaft ein gebildeter Mann, und er setzt Visionen mit einer medizinischen Handlungsnotwendigkeit gleich, obwohl doch die Weisen in der Wirtschaft genau diese als zentrales Erfolgsgeheimnis postulieren. Wie immer gilt, beide Seiten haben Recht. Liest man das Schmidtsche Zitat genau, so fällt der Plural auf; und genau hier liegt die zentrale Bedeutung. Leadership lebt nicht von (zahlreichen) Visionen, sondern von dem einen starken Bild, das Menschen in der Organisation vereint und antreibt – und dieses Bild muss nicht (siehe oben) charismatisch, sondern überzeugend, klar und handlungsleitend formuliert sein. Führungskräfte im Leadership-Eifer, die Salven von Visionen in die Organisation feuern, sind in der Regel keine Leader. Sie sind zumeist auch keine Manager. Leadership braucht ein starkes Leitbild und danach wirklich gute Manager, die Organisation, Planung und Controlling beherrschen. Realismus rules!

Leadership und Management – Geht beides? Beides geht!

Leadership und Management – geht beides? Für die Beantwortung dieser Frage ist das Prinzip der Gleichgültigkeit relevant: beide Konzepte sind gleich gültig! Weder das eine noch das andere ist besser oder schlechter – vielmehr sind beide Qualitäten zwingend erforderlich für Organisationen und für den Erfolg von Unternehmen unabdingbar. Die Kunst für Unternehmen besteht darin, nicht beide Qualitäten zwingend in einer Person oder Position zu erwarten, sondern vielmehr die eigene Struktur in der Form zu flexibilisieren, dass je nach Notwendigkeit beide Qualitäten als gegenseitige Unterstützung „projektbedingt“ zusammengeführt werden. Ein Leader muss kein Manager sein, und ein Manager muss kein Leader sein – aber Organisationen müssen Leader und Manager in den eigenen Reihen haben, die bereit sind und gelernt haben, das, was sie auszeichnet, für den gemeinsamen Erfolg einzubringen.
Viele Unternehmen reagieren auf diese Aufgabe schon lange mit z.B. der Einführung von Matrixorganisationen, von modernen Gruppenarbeitsansätzen (z.B. Tribes, vgl. S. Godin, 2008) oder entsprechenden Talentprogrammen, in denen Anlagen und Potenziale schon früh und geleitet entwickelt werden (sollen). Die Erfolge dieser Ansätze sind jeweils sehr unterschiedlich zu bewerten, da die Kultur einer Organisation und viele weitere Faktoren die Umsetzungsqualität beeinflussen. Doch manche Ansätze sind möglichweise auch noch nicht weit genug gedacht oder entwickelt. Nehmen wir etwa die Talentprogramme: In den meisten Programmen werden die identifizierten Potenzialträger nach geraumer Zeit in die Laufbahnen Führung und Experte separiert. In der Laufbahn Führung wiederum wird anschließend versucht, Management und Leadership in den einzelnen Personen zu vereinen. Die Unterscheidung der Laufbahnen in Führung und Management wird hingegen nur sehr selten angeboten.

 

Die Bedeutung von Leadership für modernes Kundenmanagement

Neben der Digitalisierung gibt es aktuell weitere Topthemen, die die Organisationsverantwortlichen strategisch herausfordern. Customer Experience Management oder Customer Journey sind nur einige Beispiele davon. Im Kern dieser weiteren Topthemen steht insbesondere die „Wiederentdeckung“ des Kunden im Blickpunkt. Das professionelle und ganzheitlich ineinandergreifende Kundenmanagement ist ein entscheidender Erfolgsfaktor für die Zukunft, um das sich Leadership und Management intensiv zu kümmern haben. Und somit ist das Kundenmanagement in Organisationen eine der zentralen Aufgaben, in denen mehr denn je über die Qualität von Leadership und/oder Management in Organisationen gesprochen wird und gesprochen werden muss!
Die vergangenen Jahre waren im Kundenmanagement eher geprägt von Effektivitäts- und Effizienzsteigerungen auf vorrangig struktureller und prozessualer Ebene. Der „Mensch“ Kunde, der nach wie vor in vielen Bereich noch vom „Mensch“ Mitarbeiter betreut wird, ist dabei bisweilen zu sehr in einem Netz aus Kennzahlen, Prozessen und Analytics gefangen gewesen und möglicherweise auch mal verloren gegangen. Da aber trotz der modernen und noch kommenden Möglichkeiten der Dunkelverarbeitung und Self Services gerade die wertschöpfenden Kundenkontakte auch in den nächsten Jahren noch immer (oder vielleicht sogar immer mehr) von Menschen gestaltet werden (müssen), ist die leitende und anleitende Kompetenz von Führungskräften im Sinne des originären Leadership-Gedankens wichtiger denn je.
Modernes Kundenmanagement ist somit eine Disziplin in Unternehmen, die neben dem Management- und Technologie-Fokus unbedingt und dringlich für eine erfolgreiche Zukunft „echtes“ Leadership braucht und diese Notwendigkeit wieder neu für sich entdecken muss.

 

Neue Führer braucht das Land? – ein Fazit

Leadership und Management bezeichnen zwei unterschiedliche Führungsfiguren, die in ihrer Bedeutung zu unterschiedlichen Zeiten und in unterschiedlichen Situationen unterschiedliche Relevanz besitzen – die aber beide in Organisationen von hoher Notwendigkeit sind. Führung und Management müssen lernen, ihre Qualitäten auf ein gemeinsames Ziel auszurichten, um einem starken Leitbild auch die klare Organisations- und Umsetzungskompetenz folgen zu lassen!
Braucht das Land neue Führer? Nein! Aber das Land braucht mehr Verständnis für die wechselseitige Beziehung und Abhängigkeit zwischen Führungs- und Managementkompetenz. Und das Land braucht Realismus in der Einschätzung und Erwartung von und an Leadership und Management.
Denn wenn es den einen, der beides in sich vereint, so selten gibt, dann brauchen Unternehmen den Mut, die Flexibilität und die Intelligenz, Visionäres, Perfektion, Ordnung und planvolle Struktur über Viele für den Erfolg zusammenzuführen. Und ob das dann am Ende im Unternehmen Leadership oder Management genannt wird, darf jedes Unternehmen selbst entscheiden.

 

Neue Führer braucht das Land? – Und was nun?

Was mache ich nun als Unternehmen mit diesen Erkenntnissen, sofern ich bereit bin, diesen Ausführungen auch Glauben zu schenken? Nun, lohnenswert erscheinen im ersten Schritt immer die Überlegungen zu folgenden Fragestellungen:

  • In wie weit sind im eigenen Unternehmen unterschiedliche Erwartungen, Anforderungen und entsprechende Kompetenzmodelle zu Leadership und Management definiert und dokumentiert?
  • In wie weit sind im eigenen Unternehmen unterschiedliche Entwicklungswege und Entwicklungsangebote für eine Karriere in Richtung Leadership oder in Richtung Management beschrieben und gelebte Praxis?
  • In wie weit existieren im eigenen Unternehmen Instrumente, die die Potenziale von Mitarbeitern in Richtung Leadership und in Richtung Management erheben und abbilden (können)?
  • In wie weit sind im eigenen Unternehmen Organisationsstrukturen geschaffen, die die Existenz beider Rollen auch über mehrere Personen einfordern und potenzialausschöpfend zur Entfaltung kommen lassen?
  • In wie weit sind im eigenen Unternehmen Prozesse und Standards definiert, die die Arbeitsweise und die Verantwortlichkeiten beider Rollen transparent halten und aufgabengerecht gewichtet beschreiben?
  • In wie weit fußen im eigenen Unternehmen die Bedeutungen beider Rollen auf einem gemeinsamen Verständnis und geteilter Überzeugung?

Leadership und Management als bedeutsame Faktoren für unternehmerische Leistung und unternehmerischen Erfolg müssen also organisiert werden und organisiert sein – und dies bedeutet für die reale Praxis vieler Unternehmen einen Eingriff in bzw. eine Veränderung von bestehende(n) Strukturen und Prozessen. Sie zu organisieren, ist somit zumeist ein Projekt an sich, das in aller Regel die Integration externer Expertise und Erfahrungen nötig macht…
… und dies wiederum bedeutet, dass Organisationen (interne und/oder externe) Manager brauchen, die Leadership organisieren können, und dass Organisationen (interne und/oder externe) Leader brauchen, die dem Management das Führen abnehmen (können).

Ansprechpartner

Matthias Schulte

Partner
Seit Anfang 2000 ist der diplomierte Psychologe fester Bestandteil des Teams von MUUUH! Consulting. Er berät und begleitet bis heute...

Telefon: +491703736886
E-Mail: matthias.schulte@muuuh.de

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