Digital Transformation Framework

Die Autoren unterteilen das Framework in vier Bereiche:

• Technologienutzung: Indikator für die Einstellung und die Fähigkeit eines Unternehmens, neue, digitale Technologien zu erkunden und auszuschöpfen
• Wertschöpfung: Einfluss digitaler Technologien auf das Werteversprechen, also die Value Proposition, und die Wertschöpfung von Unternehmen
• Struktureller Wandel: Anpassung organisationaler Strukturen, Prozesse und Fähigkeiten, welche notwendig sind, um das Ausschöpfen neuer Technologien zu ermöglichen
• Finanzierung: Druck, der auf das Unternehmen einwirkt, weil digitale Angebote das Kerngeschäft bedrohen, sowie die Möglichkeit zur Finanzierung der Digitalen Transformation

Darüber hinaus stellen sie 11 konkrete Fragen, mit deren Hilfe eine klare Positionierung des Unternehmens möglich wird:

1. Wie wichtig ist Informationstechnologie, um die strategischen Ziele des Unternehmens zu erreichen?

Man kann Informationstechnologie als „Enabler“ (auf Deutsch etwa: Möglichmacher) oder „Support-Funktion“ klassifizieren. Im ersten Fall werden mit Hilfe digitaler Technologien neue Geschäftsfelder erschlossen, während im zweiten Fall lediglich bestehende Prozesse und Anforderungen unterstützt werden.

2. Wie ambitioniert ist die firmeninterne Einstellung zur Nutzung neuer, digitaler Technologien?

Ein Unternehmen könnte sich selbst z.B. als „Innovator“ beschreiben, als „Early Adopter“ oder als „Follower“. Für einen Innovator gälte natürlich die Wahrung einer Pionier- oder Vorreiterrolle zur Nutzung neuer Technologien, während bei den anderen Kategorien eine spätere Nutzung wahrscheinlicher ist.

3. Wie ''digital'' sind bereits heute die Schnittstellen zum Kunden?

Und – darauf aufbauend – wie sehen zukünftige, erweiterte Schnittstellen zum Kunden aus? Hier sollten Unternehmen priorisieren. Zunächst könnten sie digitale Verkaufsprozesse etablieren. Eine komplexere Ausbaustufe, etwa in der Medienbranche, wäre dann der Aufbau eigener Content-Plattformen.

4. Wie sehen zukünftige Einnahmequellen für das Unternehmen aus? 

In einem ersten Schritt werden lediglich analoge Einnahmequellen in die digitale Welt übertragen. Im Medienkontext passiert das zum Beispiel durch Paywalls bzw. bezahlte Inhalte. In einer Ausbaustufe erzielen die digitalen Aktivitäten bereits selbst Erlöse, oder sie werden ausgebaut und können zu neuen Geschäftsfeldern heranwachsen.

5. Wie sieht das zukünftige Betätigungsfeld bzw. der Handlungsspielraum des Unternehmens aus?

Insbesondere im Kontext der untersuchten Medienunternehmen ist hier von Relevanz, inwiefern z.B. Verlage über ihre traditionelle Rolle als Ersteller von Inhalten herauswachsen und eine Entwicklung entlang der Wertschöpfungskette vollziehen. Sie könnten sich zukünftig z.B. als Aggregatoren, Distributoren oder gar als Betreiber von (eigenen) Plattformen positionieren.

6. Wer verantwortet die Initiative zur Digitalen Transformation?

Grundsätzlich sind verschiedene Szenarien denkbar. Der Erfolg einer Transformationsinitiative steht und fällt mit der Unterstützung des Managements. Insofern macht es Sinn, dass der Geschäftsführer eines Unternehmens eine Initiative direkt treibt. Alternativ eignen sich folgende Positionen: der Geschäftsführer der Einheit, die am meisten von der Digitalen Transformation betroffen ist (z.B. CMO), ein Chief Digital Officer (CDO) oder der Leiter der Technik (CIO).

7. Werden neue Unternehmensbereiche in bestehende Strukturen integriert oder als separate Einheiten gegründet?

Unternehmen stehen vor der Entscheidung zwischen einer Integration der „neuen“ Unternehmensbereiche und ihrer Auslagerung. Bemerkenswert in diesem Zusammenhang ist sicher die Gründung zahlreicher Digital Innovation Units in deutschen DAX-Unternehmen, die oftmals räumlich getrennt von ihren Stammsitzen aufgebaut werden.

8. Welche Änderungen in den Betriebsabläufen werden erwartet?

Vorstellbar ist hier grundsätzlich eine Veränderung der Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens durch deren Digitalisierung. Darüber hinaus sind Initiativen zur Digitalen Transformation in der Regel mit weitreichenden Prozessanpassungen verbunden. Nicht zuletzt erfordern auch neue Fähigkeiten der Mitarbeiter mitunter eine Neustrukturierung bestehender Arbeitsabläufe.

9. Welche neuen Kompetenzen werden benötigt? Wie werden diese Kompetenzen entwickelt?

Intuitiv wollen viele Firmen die benötigten Kompetenzen mittels Schulung bestehender und Einstellung entsprechend geeigneter Mitarbeiter erwerben. Das ist jedoch zeitaufwendig und nicht immer möglich. Es besteht aber auch die Möglichkeit, sich diese Kompetenzen im Rahmen von Partnerschaften mit anderen Unternehmen anzueignen. Die Übernahme von Firmen mit spezieller Expertise oder das Outsourcing ausgewählter Tätigkeiten sind weitere Optionen.

10. Wie stark ist der finanzielle Druck auf der Kerngeschäft des Unternehmens? 

In aller Regel nimmt die Akzeptanz für Initiativen im Rahmen der Digitalen Transformation zu, je stärker der Wettbewerbsdruck auf das entsprechende Unternehmen ist. Sieht die Auftragslage rosig aus und sind die Umsatzzahlen positiv, wird sich das Management vielerorts gegen größere Transformationen sperren. Leider hat uns die Geschichte gelehrt, dass sich die Marktsituation sehr schnell wandeln kann – siehe E-Commerce. Insofern ist an dieser Stelle Weitsicht gefragt. Wenn der Druck substantiell spürbar wird, ist es vielleicht schon zu spät.

11. Wie soll eine Initiative zur Digitalen Transformation finanziert werden?

Hier stellt sich vor allem die Frage nach einer internen oder externen Finanzierung. Unternehmen, die aktuell über Mittel verfügen, eine Transformationsinitiative aus eigener Kraft zu bewältigen, werden diese Option vorziehen. Andere müssen Investoren von der Glaubwürdigkeit und der nachhaltigen Wirkung der geplanten Maßnahmen überzeugen.

Fazit

Wie aus den oben genannten Fragen ersichtlich wird, gibt es keine allgemein gültigen Schemata zur Positionierung von Unternehmen. Vielmehr müssen Entscheider in Unternehmen auf Basis der individuellen Charakteristika klare Profile für die eigene Firma erarbeiten, bei dem die verschiedenen Handlungsoptionen sorgfältig abgewogen werden.

Sind Sie ein Entscheider, der aktuell vor dieser Herausforderung steht? Gern steht unser Team von MUUUH! Next Ihnen als Ansprech- und Sparringpartner zur Verfügung. Unsere Expertise liegt insbesondere – aber nicht ausschließlich – in der Ausgestaltung innovativer Schnittstellen zu Kunden (Bereich Nummer 3 im Digital Transformation Framework).

Wir von MUUUH! Next sind der Überzeugung, dass der Erfolg eines Unternehmens maßgeblich davon abhängt, wie passgenau die Schnittstellen zum Kunden gestaltet sind. In Zukunft wird es nur zwei Arten von Unternehmen geben: Diejenigen, die die Kundenschnittstelle beherrschen und diejenigen, die untergehen.

Digitale Kundenschnittstellen haben hier noch einmal einen besonderen Stellenwert. Das Feld wird immer größer und ändert sich beständig – eine komplexe Herausforderung, auf die wir uns spezialisiert haben. Das wichtigste Schlagwort hier lautet digitaler Dialog. Wir beraten, wenn es um die Erschließung neue Kanäle geht oder um die Einführung von Chats, Messaging und Bots. Digitale Technologien werden analoge Schnittstellen wie Telefon und Post nach und nach verdrängen, vor allem deshalb, weil sie den Kunden eine bessere Customer Experience bieten!

Autor: Prof. Dr. David Wagner