Der Early Adopter und das MVP

Um erfolgreich Minimum Viable Products (MVPs) am Markt zu validieren, ist es zunächst wichtig zu verstehen, was Innovators, Early Adopters, Early Majority, Late Majority und Laggards sind.

Die Idee hinter den fünf Gruppen ist die Diffusionstheorie von Rogers (1962). Trotz ihres Alters hat die Theorie nicht an Relevanz eingebüßt. Nach Rogers werden neue Technologien oder Produkte zuerst vom Innovator und wenig später vom Early Adopter gekauft. Man kann die beiden Gruppen auch als Early Market bezeichnen. Diese Zielgruppe ist für gewöhnlich von hohem sozialen Status und mit einem finanziellen Polster ausgestattet, welches es ihr erlaubt, Risiken beim Kauf von Produkten einzugehen. Darüber hinaus ist sie häufig überdurchschnittlich technikaffin.

Zwischen dem Early Market und der Early Majority gibt es eine Kluft, welche im Buch „Crossing the Chasm“ beschrieben wird. Während der Early Market technikaffin, experimentierfreudig und enthusiastisch ist, ist die Early Majority bereits sehr pragmatisch und lösungsorientiert. Dieser Unterschied spiegelt sich nicht nur darin wieder, dass der Early Market innovative Produkte früher kauft, er stellt auch andere Ansprüche an unser Unternehmen. Early Market und Early Majority müssen durch unterschiedliche Marketingmaßnahmen angesprochen werden, benötigen unterschiedlichen Kundenservice und auch beim Produkt oder der Dienstleistung selbst haben sie leicht unterschiedliche Ansprüche.

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Warum überhaupt den Early Market bedienen?

Der Early Market macht einen Anteil von nur 16% vom gesamten Markt aus - Warum sollte man also überhaupt einen Gedanken an eine so kleine Gruppe verschwenden? Drei Gründe sprechen dafür:

Man hat keine andere Wahl. Die Early Majority kauft nur, wenn sich unsere Lösung bereits eine gute Reputation erarbeitet hat. Hier unterscheiden sich Early Market und Early Majority. Der Early Market kauft auch ohne Reputation.
Der Early Market verzeiht Fehler. Ein MVP auf den Markt zu bringen ist in erster Linie ein Experiment. Wir haben die Hypothese, dass unser Produkt ein bestehendes Problem lösen wird. Diese Hypothese wollen wir validieren / falsifizieren. Das heißt aber auch, dass wir aus der Nutzerperspektive in vielerlei Hinsicht noch nicht perfekt sein werden. Während die Early Majority nach dem ersten oder spätestens zweiten Fehler unsere Lösung abschreiben wird, ist der Early Market wesentlich hartnäckiger. Seine Nutzer helfen uns Fehler zu identifizieren und zu beheben. Manchmal korrigieren Early Market Nutzer unsere Fehler sogar selbst.
Early Adopters sind Evangelisten. Wenn wir es schaffen, sie wirklich von unserem MVP zu überzeugen, werden sie uns dabei helfen, auch die Early Majority zu überzeugen. Der Punkt an dem die Early Majority anfängt unser Produkt nachzufragen wird auch Product-Market-Fit genannt.

Um den Product-Market-Fit zu erreichen, müssen wir erst den Early Market bedienen. Insbesondere komplexe Organisationen haben mit dem Early Market aber ihre Schwierigkeiten. Sie haben sich über Jahrzehnte darauf spezialisiert, bestehende Produkte auf bestehenden Märkten zu betreiben. Mit Exzellenz und Effizienz laufen Marketing, Vertrieb und Kundenservice wie auf Schienen. Der Betrieb von MVPs auf dem Early Market (auch MVP Operations genannt) muss aber sehr agil sein und bedarf einer Reihe neuer Fähigkeiten, Methoden und Arbeitsweisen.

Welche Fähigkeiten und Methoden sind für die MVP Operations notwendig? Was passiert, wenn MVPs wie altbekannte Produkte betrieben werden? Welche Möglichkeiten haben Sie, um MVP Operations in Ihr Unternehmen zu integrieren? Diese und viele weitere Fragen beantworten wir in unserem Whitepaper: "MVP Operations - Agiles Validieren im Betrieb"

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Keinen Speed verlieren

Das Konzept des Minimum Viable Products ermöglicht eine radikale Nutzerzentrierung und eine erheblich reduzierte Time to Market. Nach der Entwicklung des MVPs ist jeder Tag Verzögerung vor dem Betrieb im Minimum Viable Market allerdings ein sträfliches Versäumnis, das es unbedingt zu vermeiden gilt. Wir identifizieren die Gründe für diese gefährliche Verzögerung und zeigen Lösungsansätze auf.

Informieren Sie sich in unserem Whitepaper über:

MVP Manufaktur im Digital Lab
Design Thinking & Agile Entwicklung
Verpasste Windows of Opportunity
Praxiserprobte Erfolgsmetriken für MVP Operations
MVP-Operations-as-a-Service
Optimale Überführung des MVP in den Regelbetrieb

Ein wahres Klassentreffen an Produktflops war im Silicon Valley kurz vor dem Platzen der DotCom Blase zu beobachten. Geschockt von der schieren Geldverbrennung hat Steve Blank das Konzept des Minimum Viable Product aufgegriffen, um eine neue Art der Produktentwicklung zu beschreiben. In diesem Paper widmen wir uns genau diesem Ansatz. Im Speziellen fokussieren wir uns auf die Operations, also den Betrieb von MVPs nach der ersten Entwicklungsphase.

Wir legen Beobachtungen, Erfahrungen, Gespräche und Literatur zu Grunde, um zu zeigen, dass das MVP an der Schnittstelle von Entwicklung und Operations allzu häufig ad absurdum geführt wird. Anschließend machen wir aus unserer Expertendomäne des Kundenmanagements Vorschläge, wie durch das Validieren des MVPs im Markt Abhilfe geschaffen werden kann.