Wenn das MVP an der Rampe steht... und nichts passiert

Digital Lab Ergebnis meets Kernorganisation

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In den Digital Labs entstehen innovative Minimum Viable Products; kurz MVP. Es handelt sich dabei um erste Ausführungen der ganzheitlichen langfristigen Produktvision. Umgesetzt wird beim MVP nur ein sehr begrenzter Funktionsumfang. Der Fokus liegt auf jener Eigenschaft des Produkts – dafür steht das „minimum“ – die dem Nutzer potenziell den größten Mehrwert stiftet. Im Gegensatz zu einem, bis ins letzte Detail ausgearbeiteten, Produkt hat das MVP den entscheidenden Vorteil, einer erheblich reduzierten Entwicklungszeit. Die Time-To-Market wird reduziert, um schnell ein Feedback über das MVP aus dem Markt zu erhalten und damit eine Validierung durch den Kunden vorzunehmen.

 

Validierung des MVPs

Ein MVP ist kein Prototyp, den man mit Fokusgruppen, Interviews oder Ghosting validiert. Ein MVP ist der Schritt nach dem Prototyp. Es geht um die Validierung eines funktionierenden ersten Produkts, für das der Kunde (nicht unbedingt monetär) zahlen muss. Der große Vorteil dieser Vorgehensweise ist die hohe Aussagekraft der Validierung. Eine große Herausforderung liegt indes in der Komplexität der Validierung im Markt, die nichts anderes ist als ein Betrieb, wir sprechen gerne von Operations, im Markt.

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Probleme an der Schnittstelle

Ein Digital Lab ist in der Regel eine Sub-Organisation innerhalb einer großen Organisation, in der mit neuen Fähigkeiten, Methoden und Tools gearbeitet wird. Im Digital Lab sind viele Dinge möglich, die in der Mutterorganisation unmöglich sind; nur so wird der erhebliche Geschwindigkeitsvorteil bei der Entwicklung des MVPs erzielt. Ist die erste Entwicklungsphase jedoch abgeschlossen, muss das Digital Lab den Betrieb im Markt mit der Mutterorganisation organisieren, weil „Betrieb“ in der Regel unzählige Unternehmensbereiche betrifft. Viel zu häufig gerät das MVP an genau dieser Stelle, dem Übergabepunkt aus der Entwicklungsumgebung des Labs in den Betrieb, unter die Räder des Tagesgeschäfts der Organisationen, wo es nicht selten auch verendet. Das MVP steht an der Rampe… und nichts passiert.

Company Building und Fastlane

Um das zu verhindern wird immer häufiger zum sogenannten Company Building gegriffen, bei dem für den Betrieb eines MVP eine neue Gesellschaft gegründet wird. Alternativ schaffen Geschäftsführer oder Vorstände eine Fastlane; eine beschützte Extrawurst um ein MVP in der Kernorganisation mit erheblichen Abweichungen zu den Regelprozessen zu betreiben. Beide Ansätze sind vielversprechend, bringen aber zum Teil erhebliche Schwierigkeiten mit sich und eignen sich längst nicht für jedes MVP. Gründet man eine neue Gesellschaft, für ein Produkt dessen Erfolg noch höchst fragwürdig ist? Ist eine Gesellschaftsgründung ein probates Mittel zur Validierung eines Produkts? Und die Fastlane, skalliert dieser Ansatz? Wie belastend wirken sich die Prozessabweichungen für das MVP auf andere Regelprodukte aus?

 

MVP-Operations-as-a-Service als Lösung

Um das Ergebnis der innovativen Produktentwicklung im Digital Lab vor dem Scheitern zu bewahren, haben wir mit MVP-Operations-as-a-Service einen ergänzenden Ansatz zu Company Building und Fastlane entwickelt. Unter dem Motto „Nichts ist trauriger als ein MVP, das noch keinen Kunden gesehen hat.“ nehmen wir MVPs nach der Entwicklungsphase ohne Geschwindigkeitsverlust in unsere Operations und validieren im Minimum Viable Market. Mit verantwortungsvollem Pragmatismus sorgen wir dafür, dass MVPs nicht an Speed verlieren und mitten in der heißen Phase stecken bleiben. Zum Einsatz kommen dabei Analytics die speziell für die Validierung und nicht für den Regelbetrieb entwickelt wurde.  

 

Sie möchten mehr über MVP-Operations-as-a-Service erfahren? Wir haben für Sie Beobachtungen, Erfahrungen, Gespräche und Literatur zu Grunde gelegt, um aufzuzeigen, wie MVPs den Übergang von der Entwicklung zur Operation erfolgreich bewältigen können. Unser kostenloses Whitepaper MVP Operations - Agiles Validieren im Betrieb finden Sie hier:

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Keinen Speed verlieren

Das Konzept des Minimum Viable Products ermöglicht eine radikale Nutzerzentrierung und eine erheblich reduzierte Time to Market. Nach der Entwicklung des MVPs ist jeder Tag Verzögerung vor dem Betrieb im Minimum Viable Market allerdings ein sträfliches Versäumnis, das es unbedingt zu vermeiden gilt. Wir identifizieren die Gründe für diese gefährliche Verzögerung und zeigen Lösungsansätze auf.

 

Informieren Sie sich in unserem Whitepaper über:

  • MVP Manufaktur im Digital Lab
  • Design Thinking & Agile Entwicklung
  • Verpasste Windows of Opportunity 
  • Praxiserprobte Erfolgsmetriken für MVP Operations
  • MVP-Operations-as-a-Service
  • Optimale Überführung des MVP in den Regelbetrieb

 

Ein wahres Klassentreffen an Produktflops war im Silicon Valley kurz vor dem Platzen der DotCom Blase zu beobachten. Geschockt von der schieren Geldverbrennung hat Steve Blank das Konzept des Minimum Viable Product aufgegriffen, um eine neue Art der Produktentwicklung zu beschreiben. In diesem Paper widmen wir uns genau diesem Ansatz. Im Speziellen fokussieren wir uns auf die Operations, also den Betrieb von MVPs nach der ersten Entwicklungsphase.

Wir legen Beobachtungen, Erfahrungen, Gespräche und Literatur zu Grunde, um zu zeigen, dass das MVP an der Schnittstelle von Entwicklung und Operations allzu häufig ad absurdum geführt wird. Anschließend machen wir aus unserer Expertendomäne des Kundenmanagements Vorschläge, wie durch das Validieren des MVPs im Markt Abhilfe geschaffen werden kann.

Ansprechpartner

Ben Ellermann

Managing Director MUUUH! Next
Ben Ellermann war bereits vor dem Facebook Hype für das Soziale Netzwerk stayblue.de in verschiedenen Spezialisten- und Führungsrollen der Bereiche...
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