So gelingt Change in Unternehmen

Im Zeitalter der Globalisierung und Digitalisierung durchlaufen Wirtschaft und Gesellschaft gleichermaßen einen tiefgreifenden Veränderungsprozess. Der steht nicht erst noch bevor, wie viele glauben, sondern hat bereits begonnen.

zug-reflexion-werbeplakate

Neue Wettbewerber drängen auf etablierte Märkte, neue Geschäftsmodelle stellen in tradierten Unternehmen und Branchen die Existenzfrage und neue Möglichkeiten der Technologie inspirieren Menschen und ganze Gesellschaften zu Kreativität und Flexibilität und verängstigen sie im selben Augenblick in gleichem Maße.

Denken und Methoden sollen auf einmal nicht mehr klassisch, sondern agil sein. Herausforderungen werden zu Friktionen. Maschinen wirken effektiver und effizienter, wo einst Menschen noch engagiert und zielbewusst agiert haben. Pilotierungen werden zu Labs. Und Sprache, Emotionen und Empathie werden zunehmend von Softwarelösungen ersetzt, die einen Unterschied zum Menschlichen kaum mehr erkennen lassen.

In dieser Zeit sind Unternehmensführer und Manager mehr denn je gefordert, Strategien zu entwickeln und umzusetzen, die eine erfolgreiche Zukunft auch dann garantieren, wenn ebendiese Zukunft gefühlt schneller eintritt als je zuvor.

Und in dieser Zeit wird ein Begriff häufiger kolportiert als jeder andere: Change! Der Ruf nach professioneller und gemanagter Veränderung schallt immer lauter. „Die Menschen mitnehmen“ wird zu einer existenziellen Maxime in Unternehmen. Doch was bedeutet es eigentlich, die Menschen „mitzunehmen“? Wie lässt sich eine Veränderung erfolgreich gestalten? Insbesondere wenn die Wissenschaft schon längst belegt hat, dass ein Großteil der Menschen aufgrund ihrer neuro-biologischen Struktur kulturübergreifend nicht in der Lage ist, sich auf Anhieb Veränderungen offen zu stellen, sondern darauf aus ist, Bestehendes zu bewahren (Quelle: Häusel, 2011)?

Fragt man einen professionellen HR-ler, so ist die erste Antwort auf diese Frage der klassische Dreiklang: 1) Informieren, 2) Beteiligen, 3) Befähigen. In der einfachen Übersetzung bedeutet das: Sage den Menschen, was sich wie und warum wann für Sie verändert; binde die Menschen in den Prozess ein und lass sie mitgestalten und mitentscheiden, wo es möglich und sinnvoll ist; qualifiziere die Menschen und versetze sie in die Lage, neue Anforderungen motivational und behavioral umsetzen zu können.

Schaut man etwas detaillierter auf einen Veränderungsprozess, so zeigen sich im Kern vier Perspektiven auf Change, die von verantwortlichen Unternehmensführern und Managern bewusst bewertet, geplant und gemanagt werden müssen.

 

Perspektive 1: Die Change-Formel

In der übergeordneten Betrachtung lässt sich ein erfolgreicher Change-Prozess in eine Art mathematischer Gleichung abbilden (Quelle: Schulte, 2015). Diese Gleichung beschreibt dabei Change als Produkt vier relevanter Faktoren, die allesamt und gleichermaßen gegeben sein müssen, um Veränderungsprozesse in Unternehmen erfolgreich zu gestalten.

 

C (Change) = U (Unzufriedenheit) x Ziel (Zielbild) x Plan (Weg zum Ziel) x

 K (Kapazität – Ressourcen und Kompetenzen)

 

Was bedeuten diese Faktoren im Einzelnen?

  • U bedeutet, dass ein erfolgreicher Change-Prozess als Voraussetzung eine ausreichende Durchdringung von Unzufriedenheit mit dem Status Quo benötigt. Genau hier zeigt sich bereits ein erster typischer „Störfaktor“ für Veränderung. Denn in der Regel ist das Management Auslöser für Veränderungsprozesse, weil es mit einem Status Quo nicht zufrieden ist aufgrund von Marktzahlen, Prognosen, Aktionärsdruck etc. Die Mitarbeiter hingegen sind von solchen Informationsquellen abgeschnitten und dementsprechend mit dem Status Quo eher zufrieden, aber vielleicht nicht mit dem Management. Es fehlt häufig also gleich zu Beginn an Änderungseinsicht, weil ein und dieselbe Ausgangssituation unterschiedlich wahrgenommen und bewertet wird. Diese Unterschiede sind vielleicht nicht immer zu vermeiden, aber sie sind häufig vielmehr ein Resultat eines unzureichenden Informationsmanagements in Unternehmen als ein Ergebnis unvermeidbarer Regulatorik oder Restriktionen.
  • bedeutet, dass Unternehmen ein klares und kommunizierbares Zielbild benötigen, wohin die Veränderung ganz konkret führen soll. Nur ein klares, eindeutiges und verständliches Zielbild kann eine gesamte Organisation hinter sich versammeln und als Kompass für einen Veränderungsprozess und die Veränderungsbereitschaft und Veränderungsmotivation eines jeden einzelnen dienen. Auch dieser Faktor ist viel zu häufig in Unternehmen nicht in dem Maß vorhanden, wie es erfolgreich zu managende Veränderungsprozesse benötigen. Vorhandene Zielbilder sind nicht eindeutig genug, nicht verständlich kommuniziert oder bisweilen überhaupt nicht vorhanden. Die Konsequenzen daraus zeigen sich z.B. darin, dass in Deutschland jeder zweite angestoßene Veränderungsprozess scheitert (Quelle: Springer für Professionals, 2012).
  • bedeutet, dass Unternehmen nicht nur ein klares Zielbild benötigen, sondern auch einen klar beschriebenen Plan/Prozess, wie dieses Zielbild erreicht werden soll. Das P in der Formel adressiert im Kern folglich die Planungs- und Projektmanagementkompetenz in Organisationen. Ein klar kommunizierbares Zielbild und ein klar kommunizierbarer Plan sind die Basis für Vertrauen in die Führung und das Management und damit ein weiterer Grundpfeiler für die Fähigkeit, Menschen in Organisationen „mitzunehmen“.
  • bedeutet, dass Unternehmen die Kapazität benötigen, Veränderungen erfolgreich zu gestalten. Hierbei sind sowohl die Kapazitäten im Sinne von Ressourcen gemeint als auch Kapazitäten im Sinne von Kompetenzen. Veränderungsprozesse können nur erfolgreich gestaltet werden, wenn verantwortliche und eingebundene Mitarbeiter Zeit bekommen, sich um den Change „kümmern“ zu können; eine Change-Gestaltung „nebenbei“ wird nicht zu gewünschten Resultaten führen. Und Change braucht Mitarbeiter, die über die notwendigen (psychologischen) Skills verfügen, zum Ziel passende Maßnahmen zu identifizieren, aufzusetzen und umzusetzen. Das Fehlen entsprechender Qualifizierungen in Unternehmen ist ein weiterer Grund, warum Veränderungsprozesse viel zu häufig nicht die Ergebnisse erzielen, die im Sinne des Ziels wünschenswert sind.

 

 

 

infografik-change-management-auf-einen-blick

Perspektive 2: Die Change-Begleitung

Die Begleitung von Change-Prozessen fokussiert auf das K (Kapazität) der Change-Formel, und hier insbesondere auf die (psychologischen) Skills. Change wird in der Regel mit Hilfe der sogenannten Kübler-Ross-Kurve, auch bekannt als die sogenannte „Change-Kurve“ verbildlicht. Sie zeigt, dass Menschen bei Veränderungen emotionale Stadien durchlaufen, die es bei der Planung und Umsetzung von begleitenden Maßnahmen zu berücksichtigen gilt. Die folgende Abbildung zeigt die Abfolge der emotionalen Zustände, die jeweiligen Anforderungen an die Führung und Optionen begleitender Maßnahmen/Instrumente. Die erfolgreiche Gestaltung von Change-Prozessen geht somit auch mit der professionellen Begleitung solcher Prozesse einher.

Dabei gilt es aber auch, Folgendes zu berücksichtigen: Die Kübler-Ross-Kurve beschreibt einen natürlichen(!) emotionalen Verlauf; also einen Verlauf, der auch ohne explizite Begleitung stattfindet. Diese Erkenntnis sollte Unternehmen davor bewahren, zu viel Begleitung zu leisten. Je mehr Maßnahmen und Instrumente ihren Einsatz finden, desto mehr werden auch die Wahrnehmung und die Aufmerksamkeit auf ein Veränderungsobjekt gelenkt, was dem natürlichen Anpassungsverlauf sogar entgegenwirken kann. Das Augenmaß und die intelligente Auswahl anzuwendender Maßnahmen/Instrumente sind also hier von entscheidender Bedeutung.

Perspektive 3: Führung in Veränderungsprozessen

Über die Bedeutung von Führung und Management haben wir bereits in diesem Blog-Artikel ausführlich geschrieben. Im Rahmen von Veränderungsprozessen ist die Relevanz „guter Führung“ aber noch einmal mehr als wesentlicher Erfolgsfaktor zu benennen. Führung hat dabei verschiedene Rollen, je nachdem in welcher Phase der emotionalen Verlaufskurve der einzelne Mitarbeiter, ganze Teams oder die gesamte Organisation sich befinden. Führung muss sowohl die Rolle des Informierenden, des Coaches, des Vernetzenden, des Wissen-Teilenden und immer wieder des Vorangehenden vollumfänglich ausfüllen. Diese Qualitäten in einer einzigen Führungsperson sind hingegen selten. Ein Veränderungsprozess erfordert somit nicht nur ein Commitment der Führungsmannschaft, sondern auch die intelligente Rollenverteilung innerhalb eines Führungsteams, die Rollenqualifizierung und die übergeordnete Steuerung der Führungsmannschaft in ihren Rollen im Veränderungsprozess. Auch hierauf legen viele Unternehmen zu wenig Wert und erwarten von ihren Führungskräften implizit und explizit, Veränderungsprozesse effektiv und effizient „anführen“ zu können – ohne zu bedenken, dass auch Führungskräfte einer „Change-Kurve“ unterliegen und entsprechende Unterstützung bei ihrer Rollenausübung benötigen.

 

Perspektive 4: Kultur und Change

Die vierte Perspektive beschäftigt sich mit der Kultur von Organisationen. Als wissenschaftlich bestätigter, wichtigster Einflussfaktor auf den wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen (Quelle: Bundesministerium für Arbeit und Soziales, 2005) wird ihr auch und gerade in Veränderungsprozessen eine besondere Bedeutung zuteil. Die Kultur entscheidet maßgeblich mit, ob Veränderungen gelingen oder nicht. Denn wenn in einer Organisationskultur die Veränderungsoffenheit, eine Art Change-Readiness, nicht gesetzt ist, dann wird ein Change für Unternehmen doppelt schwer. Die Kultur beschreibt in der einfachsten Übersetzung, „wie in einem Unternehmen Dinge getan werden“. In ihr sind die offiziellen und inoffiziellen Werthaltungen der Organisation enthalten; sie entfaltet ihre Wirkung in jedem Verhalten und in jedem Prozess. Für Organisationskulturen, die ihren Wesenskern eher in der Balance, in der Tradition, im Bestehenden und in konservativen Wertvorstellungen haben, gestalten sich Veränderung gemeinhin schwerer, wenn nicht ein kultureller Prototyp im obersten Management als Vorbild für Veränderung vorhanden ist und handlungsleitend vorangeht. Veränderungen erfolgreich zu planen und umzusetzen, bedeutet also immer auch, die Notwendigkeit einer kulturellen Veränderung mitzudenken. Eine wichtige Voraussetzung für das Gelingen von Veränderungsphasen ist somit die kontinuierliche strategische Auseinandersetzung mit der eigenen Organisationskultur und damit die bewusste Entscheidung, Kultur als eine relevante Managementaufgabe zu begreifen.

Ansprechpartner

Matthias Schulte

Partner
Seit Anfang 2000 ist der diplomierte Psychologe fester Bestandteil des Teams von MUUUH! Consulting. Er berät und begleitet bis heute...

Telefon: +491703736886
E-Mail: matthias.schulte@muuuh.de

Mehr über Matthias Schulte
Portrait von Matthias Schulte
Wir beraten unsere Kunden umfassend zu allen Facetten des Kundenmanagements.
Mehr MUUUH! Consulting