Rechnet sich Customer Experience Management?

Seit nunmehr sechs Jahren führt die US-amerikanische Temkin Group ihre jährliche Studie „The State of Customer Experience Management“ [1] durch. Gerade erst hat das Unternehmen die 2015er Ausgabe veröffentlicht. Sie zeigt für US-Unternehmen ein gemischtes Bild mit positivem Trend. Die Mehrheit der befragten Manager erklärt, dass ihr Unternehmen einen dedizierten Verantwortlichen für Kundenerfahrung im Management hat und ein zentrales Team die relevanten kundenzentrierten Aktivitäten im Unternehmen steuert. Im Ergebnis zeigt die Studie, dass die besten CEM-Unternehmen deutlich profitabler sind als Firmen, die keine oder nur geringe CEM-Anstrengungen unternehmen.

Die wissenschaftlich begleitete Ramboll-Studie [2] ist in Methodik, Ansatz und Erkenntnisgrad aktuell besonders kohärent. Anhand von sieben CEM-Dimensionen wurden die Differenzierung im Markt sowie die Markt- und Finanz-Performance dänischer Unternehmen untersucht. Auch hier finden wir das gleiche Ergebnis. Unternehmen, die besonders gut hinsichtlich Customer Experience Management aufgestellt sind, stehen wirtschaftlich deutlich besser da als Firmen, die keine Anstrengungen bezüglich CEM unternehmen. Dabei sind alle sieben Dimensionen gleichermaßen wichtig. Satmetrix bringt es in Bezug auf den Net Promoter Score (NPS) als eine mögliche CEM-Methodik auf den Punkt: „Das Angebot der ultimativen Kundenerfahrung schafft beides – Herz und Verstand sind das Ziel. Kunden geben ihr Geld, Fans geben ihre Herzen.“ [3] Gleichzeitig sagt „NPS-Papst“ Fred Reichheld aber auch: „65 Prozent der Top 200 globalen Unternehmen verwenden Net Promoter – nur wenige tun es richtig.”

Auch die Watermark Consulting untersucht regelmäßig den Wert des CEM mit ihrer „Customer Experience ROI Study“ [4]. Der Vergleich der Aktienentwicklung in den vergangenen acht Jahren zeigt: CEM-Führer schlagen mit einem Plus von 108 Prozent nicht nur die CEM-Verweigerer, deren Aktien-Plus nur durchschnittlich 28 Prozent betrug. CEM-Leader liegen auch signifikant über dem Schnitt des Aktienindex S&P 500, der sich im besagten Zeitraum nur um 72 Prozent steigerte. Definiert werden CEM-Führer und -Verweigerer als die obersten und untersten zehn Prozent ihrer Gruppe im Forrester-Index für Kundenerfahrung des jeweiligen Jahres. Die bessere Performance resultiert aus zwei wesentlichen Faktoren: Zum einen generieren CEM-Vorreiter höhere Einnahmen – Stichwort Kundentreue und häufigere positive Weiterempfehlung – und zum anderen haben sie niedrigere Ausgaben (geringere Werbungskosten, weniger Beschwerden, geringere Servicekosten). Um es also deutlich zu sagen: Unternehmen können auch ohne dedizierten Kundenfokus wachsen – aber eben nicht so schnell und auch nicht so nachhaltig.

Vergleichbare Studien und Betrachtungen zur Wirtschaftlichkeit von Customer Experience Management liegen für den deutschsprachigen Markt in der gerade geschilderten Dichte und Aussagekraft bisher noch nicht vor. Eine Studie von 2010 untersuchte die Auswirkungen von „Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche“ [5] und bestätigt vorgenannte Beobachtungen: „Der Grad der emotionalen Kundenbindung korreliert mit der Umsatzrendite und anderen wirtschaftlichen Kennzahlen.“ Denn: „Emotional gebundene Kunden kaufen mehr und öfter, sind weniger anfällig für Konkurrenzangebote, sie verzeihen Fehler und Pannen leichter und empfehlen das Unternehmen aktiv weiter.“ Seit 2010 ist jedoch viel Zeit vergangen und Folgestudien sowie branchenübergreifende Vergleiche unter Berücksichtigung der allgemeinen Marktentwicklung sind rar.