Leadership - neue Führer braucht das Land?

Leadership – eine Definition

Wenn man sich mit der Bedeutung von Leadership auseinandersetzt, so führt sinnvollerweise der Weg zunächst einmal über den Duden (vgl. Duden online, 2016). Im großen Nachschlagewerk der Wortbedeutungen wird Leadership übersetzt mit den Begriffen Führung und der Gesamtheit der Führungsqualitäten. Der Duden setzt Leadership also mit Führung gleich.
Schauen wir alternativ in das bewährte Wirtschaftslexikon von Gabler (2016), so beschreibt Leadership „nicht einheitlich definiert die menschen-, verhaltens-, eigenschafts-, interaktions- und/oder motivationsorientierten Aufgaben des Managements“. Auch Gabler fokussiert in der Definition von Leadership also Führung.
Aus dem Umstand, dass Führung als Begriff wissenschaftlich seit langem ausgiebig untersucht, in der grauen Literatur vielfach beschrieben und in unzähligen Konferenzen und Vorträgen umfänglich besprochen worden ist, resultiert die Frage, warum Leadership als Thema so unglaublich populär geworden ist, wenn doch der semantische Gehalt eher Althergebrachtes vermuten lässt?
Für ein besseres Verständnis lohnt sich an dieser Stelle ein Blick zurück.

Leadership – eine kleine historische Betrachtung

Als „Erfinder“ des Begriffs Leadership wird gemeinhin der Harvard-Professor John P. Kotter gesehen, der in seinem Buch „A Force For Change: How Leadership Differs From Management“ (1982, 1990) kritisch abrechnet mit der seinerzeit starken Fokussierung auf Manager. Manager waren über viele Jahre händeringend gesuchtes und auch heiß begehrtes Personal, und der Manager hat bis heute im Denken und Handeln der Wirtschaftsunternehmen eine immense Bedeutung. Kotter hingegen bezeichnete in seinem Buch Manager eher als Verwalter mit dem Drang zum Organisieren, Planen und Kontrollieren. Die wichtigsten Kompetenzen für den organisationalen Erfolg, die Inspiration und Motivation mit einer starken Vision und die Fähigkeit, Menschen für einen gemeinsamen Weg zu gewinnen, sprach er dem typischen Manager ab. Diese Kompetenzen bündelte er unter dem Begriff Leadership und formulierte, dass nur Leadership die notwendige Kreativität, Innovation, Sinnerfüllung und den Wandel schaffe (vgl. auch C. Hegele-Raih, HBM, 2004).
Im Nachgang an Kotter haben etliche weitere Autoren den Begriff Leadership aufgegriffen und angeprangert, dass moderne Organisationen „overmanaged“ und „underled“ seien (vgl. z.B. Peters & Austin, 1993).
Allen diesen Autoren ist gemein, dass sie dem technokratischen Management, das mittlerweile die Steuerung von Unternehmen übernommen hatte, wieder die Grundprinzipien von Führung einhauchen wollten. Über den Nutzwert darf man am Ende geteilter Meinung sein, insbesondere in Bezug auf die vielleicht bisweilen zu einfache Übersetzung von „Leadership gleich Führung ungleich Management“; der wieder erstarkte Verweis auf die Bedeutung von Führung für den Erfolg von Organisationen ist allerdings unumstritten sinnvoll und notwendig (gewesen).
Doch möglicherweise hat diese von Kotter aufgebrachte Strömung dazu geführt, dass der Begriff Leadership im Vergleich zum Manager oder Management mittlerweile wieder so viel Gewicht bekommen hat, dass die Ausgewogenheit in der Betrachtung und Bewertung erneut – dieses Mal nur in die andere Richtung – in Disharmonie geraten ist.

Leadership – was wirksame Führung ausmacht

Was erfolgreiches Leadership – oder erfolgreiche Führung – ausmacht, ist in den vergangenen Jahren wissenschaftlich gut untersucht worden und ist über die Jahre inhaltlich zunehmend präzisiert worden.

Für einen erfolgreichen Führungsalltag sind alle drei Autoritäten grundsätzlich erst einmal als gleichwertig zu betrachten. Jede dieser Autoritäten kann – wenn wir eine kleine „Milchmädchenrechnung“ anstellen – im Maximum 33,3 Prozent an Ausprägung besitzen für im Ganzen 100 Prozent Autorität. Die Heuristik dieses Modells beschreibt, dass über alle drei Autoritäten in Summe ein Wert größer 50 Prozent erreicht werden muss, um als Führungskraft erfolgreich sein zu können – in welchem Verhältnis dieser Wert sich zusammensetzt, ist dabei zunächst zweitrangig.
Die Botschaft des Modells ist dabei also schlicht und einfach: das charismatische, inspirierende, flexible etc. Verhalten und Wirken einer Führungskraft, das in den modernen Ansätzen fokussiert wird, reicht alleine nicht aus. Fachliche Kompetenzen, Erfahrungen und manchmal auch Mandat sind ebenso wichtige Aspekte erfolgreicher Führung und je nach Situation, Aufgabe oder Branche bisweilen sogar wichtiger. „Gute Führung“ besteht im Kern also eher aus einem ausgewogenen Verhältnis der drei Autoritäten als aus der Fokussierung auf Inspiration und Intellektualität, gleichwohl sie diese Dimensionen relevant integriert.

Leadership – etablierte Irrtümer

Mit der zunehmenden Ausweitung des Leadership-Konzepts haben sich zunehmend auch Irrtümer entwickelt, die in manchen Organisationen bis heute „gelebte Praxis“ sind und die Erwartungen an Führungskräfte (und/oder Manager) maßgeblich beeinflussen.

Leadership und Management – Geht beides? Beides geht!

Leadership und Management – geht beides? Für die Beantwortung dieser Frage ist das Prinzip der Gleichgültigkeit relevant: beide Konzepte sind gleich gültig! Weder das eine noch das andere ist besser oder schlechter – vielmehr sind beide Qualitäten zwingend erforderlich für Organisationen und für den Erfolg von Unternehmen unabdingbar. Die Kunst für Unternehmen besteht darin, nicht beide Qualitäten zwingend in einer Person oder Position zu erwarten, sondern vielmehr die eigene Struktur in der Form zu flexibilisieren, dass je nach Notwendigkeit beide Qualitäten als gegenseitige Unterstützung „projektbedingt“ zusammengeführt werden. Ein Leader muss kein Manager sein, und ein Manager muss kein Leader sein – aber Organisationen müssen Leader und Manager in den eigenen Reihen haben, die bereit sind und gelernt haben, das, was sie auszeichnet, für den gemeinsamen Erfolg einzubringen.
Viele Unternehmen reagieren auf diese Aufgabe schon lange mit z.B. der Einführung von Matrixorganisationen, von modernen Gruppenarbeitsansätzen (z.B. Tribes, vgl. S. Godin, 2008) oder entsprechenden Talentprogrammen, in denen Anlagen und Potenziale schon früh und geleitet entwickelt werden (sollen). Die Erfolge dieser Ansätze sind jeweils sehr unterschiedlich zu bewerten, da die Kultur einer Organisation und viele weitere Faktoren die Umsetzungsqualität beeinflussen. Doch manche Ansätze sind möglichweise auch noch nicht weit genug gedacht oder entwickelt. Nehmen wir etwa die Talentprogramme: In den meisten Programmen werden die identifizierten Potenzialträger nach geraumer Zeit in die Laufbahnen Führung und Experte separiert. In der Laufbahn Führung wiederum wird anschließend versucht, Management und Leadership in den einzelnen Personen zu vereinen. Die Unterscheidung der Laufbahnen in Führung und Management wird hingegen nur sehr selten angeboten.

Die Bedeutung von Leadership für modernes Kundenmanagement

Neben der Digitalisierung gibt es aktuell weitere Topthemen, die die Organisationsverantwortlichen strategisch herausfordern. Customer Experience Management oder Customer Journey sind nur einige Beispiele davon. Im Kern dieser weiteren Topthemen steht insbesondere die „Wiederentdeckung“ des Kunden im Blickpunkt. Das professionelle und ganzheitlich ineinandergreifende Kundenmanagement ist ein entscheidender Erfolgsfaktor für die Zukunft, um das sich Leadership und Management intensiv zu kümmern haben. Und somit ist das Kundenmanagement in Organisationen eine der zentralen Aufgaben, in denen mehr denn je über die Qualität von Leadership und/oder Management in Organisationen gesprochen wird und gesprochen werden muss!
Die vergangenen Jahre waren im Kundenmanagement eher geprägt von Effektivitäts- und Effizienzsteigerungen auf vorrangig struktureller und prozessualer Ebene. Der „Mensch“ Kunde, der nach wie vor in vielen Bereich noch vom „Mensch“ Mitarbeiter betreut wird, ist dabei bisweilen zu sehr in einem Netz aus Kennzahlen, Prozessen und Analytics gefangen gewesen und möglicherweise auch mal verloren gegangen. Da aber trotz der modernen und noch kommenden Möglichkeiten der Dunkelverarbeitung und Self Services gerade die wertschöpfenden Kundenkontakte auch in den nächsten Jahren noch immer (oder vielleicht sogar immer mehr) von Menschen gestaltet werden (müssen), ist die leitende und anleitende Kompetenz von Führungskräften im Sinne des originären Leadership-Gedankens wichtiger denn je.
Modernes Kundenmanagement ist somit eine Disziplin in Unternehmen, die neben dem Management- und Technologie-Fokus unbedingt und dringlich für eine erfolgreiche Zukunft „echtes“ Leadership braucht und diese Notwendigkeit wieder neu für sich entdecken muss.

Neue Führer braucht das Land? – ein Fazit

Leadership und Management bezeichnen zwei unterschiedliche Führungsfiguren, die in ihrer Bedeutung zu unterschiedlichen Zeiten und in unterschiedlichen Situationen unterschiedliche Relevanz besitzen – die aber beide in Organisationen von hoher Notwendigkeit sind. Führung und Management müssen lernen, ihre Qualitäten auf ein gemeinsames Ziel auszurichten, um einem starken Leitbild auch die klare Organisations- und Umsetzungskompetenz folgen zu lassen!
Braucht das Land neue Führer? Nein! Aber das Land braucht mehr Verständnis für die wechselseitige Beziehung und Abhängigkeit zwischen Führungs- und Managementkompetenz. Und das Land braucht Realismus in der Einschätzung und Erwartung von und an Leadership und Management.
Denn wenn es den einen, der beides in sich vereint, so selten gibt, dann brauchen Unternehmen den Mut, die Flexibilität und die Intelligenz, Visionäres, Perfektion, Ordnung und planvolle Struktur über Viele für den Erfolg zusammenzuführen. Und ob das dann am Ende im Unternehmen Leadership oder Management genannt wird, darf jedes Unternehmen selbst entscheiden.

Neue Führer braucht das Land? – Und was nun?

Was mache ich nun als Unternehmen mit diesen Erkenntnissen, sofern ich bereit bin, diesen Ausführungen auch Glauben zu schenken? Nun, lohnenswert erscheinen im ersten Schritt immer die Überlegungen zu folgenden Fragestellungen:

• In wie weit sind im eigenen Unternehmen unterschiedliche Erwartungen, Anforderungen und entsprechende Kompetenzmodelle zu Leadership und Management definiert und dokumentiert?
• In wie weit sind im eigenen Unternehmen unterschiedliche Entwicklungswege und Entwicklungsangebote für eine Karriere in Richtung Leadership oder in Richtung Management beschrieben und gelebte Praxis?
• In wie weit existieren im eigenen Unternehmen Instrumente, die die Potenziale von Mitarbeitern in Richtung Leadership und in Richtung Management erheben und abbilden (können)?
• In wie weit sind im eigenen Unternehmen Organisationsstrukturen geschaffen, die die Existenz beider Rollen auch über mehrere Personen einfordern und potenzialausschöpfend zur Entfaltung kommen lassen?
• In wie weit sind im eigenen Unternehmen Prozesse und Standards definiert, die die Arbeitsweise und die Verantwortlichkeiten beider Rollen transparent halten und aufgabengerecht gewichtet beschreiben?
• In wie weit fußen im eigenen Unternehmen die Bedeutungen beider Rollen auf einem gemeinsamen Verständnis und geteilter Überzeugung?