Banken müssen im Kundenservice mit neuen Wegen begeistern

1. Zielbildentwicklung "Kundenmanagement und Kundenservice"

Die Voraussetzung für eine notwendige Evolution des Kundenmanagements im Bankenumfeld ist zunächst einmal ein strategisches Zielbild. Wie soll das Kundenmanagement in der Zukunft aussehen? Was erwarten Kund:innen, und wie werden diese Erwartungen erfüllt? Was gebietet das Markenversprechen? Wie soll sich Customer Centricity für die Kund:innen „anfühlen“? etc..

Die Erfahrung zeigt, dass ein solches Zielbild viel zu häufig nicht existiert. Stattdessen wird aus operativem und wirtschaftlichem Druck heraus an Einzelstellen optimiert, ohne dass diese Optimierungen zwingend zu einem Ganzen synchronisiert werden. Dieses Vorgehen schafft zwar schnelle Fortschritte, doch trügt der Schein der Geschwindigkeit, wenn keine gemeinsame Orientierung geschaffen ist und wenn in keinen einheitlichen Frame gearbeitet werden kann.

Ein Zielbild Kundenmanagement ist und bleibt die Voraussetzung für eine zielgerichtete, effektive und effiziente Entwicklung zur Customer Centricity.

2. Systematische Bestandskundenentwicklung und Opt-in-Generierung in Banken

Der potenzialschöpfende Umgang mit – und die Weiterentwicklung von – Bestandskunden ist nicht nur für Kreditinstitute wesentlich günstiger als die Neukundenakquise. Insbesondere die Opt-in-Generierung im Bestand ist ein wichtiger Hebel. Neben Rechtssicherheit und der Möglichkeit personalisierter oder gar individuell zugeschnittener Marketingaktionen bilden saubere Opt-ins auch mit Blick auf den Streuverlust von Kampagnen die Basis für Effizienz und Effektivität über alle Touchpoints.

Und auch hier zeigt die Erfahrung, dass es in vielen Kreditinstituten an kreativer Bestandskundenaktivierung mangelt. Immer identische Kampagnen auf immer den vergleichbaren Datensätzen führen zu einer harten Verknappung der Potenziale und lassen vorhandene Möglichkeiten im gesamten Datenbestand schlichtweg ungenutzt.

Gerade in diesem Feld steckt enormes wirtschaftliches Potenzial, das zukünftig über Aktivierung, Bindung und Ausschöpfung viel stringenter genutzt werden muss.

3. Optimierung Sales im Service

Servicekontakte sind Sales-Optionen – diese einfache Betrachtung ist ebenfalls in nur den selteneren Fällen als Haltung und Handlung in Kreditinstituten anzutreffen. Im Sinne der Kundenbindung und Potenzialausschöpfung ist es relevant, dass die etablierten Geldhäuser in Zukunft viel stärker in Sales denken, wenn sie Service leben wollen. Ein Kunde bzw. eine Kundin ist im aktiven Servicemoment psychologisch in „kaufbereiterer“ Stimmung als in offenen Sales-Kontakten. Diese Chance kann und sollte besser genutzt werden, um die wirtschaftlichen Ziele der Organisation nachhaltiger zu unterstützen. Eine Trennung „in Mind“ von Service und Sales ist allerdings zumeist noch der Alltag und vergibt damit attraktive Möglichkeiten für Kund:innen und Bank gleichermaßen.

4. Etablierung wirksamer Customer-Feedback-Systeme

Kundenzentrierung ist ohne Kundenfeedback nicht möglich. Doch viel zu häufig fehlt es an einem durchgängigen Customer-Feedback-System. Während die Marktforschung qualitativ hochwertig umgesetzt wird und die Data Analytics auf höchstem Stand ist, gibt es aber kein systematisches Einholen von Kunden- und Frontline-Feedback, keinen Closed-Loop- und damit keinen kundeninduzierten kontinuierlichen Verbesserungsprozess in den etablierten Banken.

Wer customer centric sein will, muss die Sicht der Kund:innen gegen die eigenen Strategien und Überzeugungen matchen und als relevante Einflussgröße in der eigenen Geschäftsfeld- und Geschäftsmodellentwicklung manifest berücksichtigen.

Und zudem werden über Customer-Feedback-Systeme neue Sales-Potenziale geschaffen – denn Kundenfeedback schafft neue Kontaktanlässe; und Kontaktanlässe sind vertriebliches Potenzial.

5. Qualitätsmanagement im Kundenkontakt

Wer eine hohe Servicequalität erreichen möchte, muss sie an allen Kundenkontaktpunkten konsequent messen und managen. Andernfalls können gravierende Abweichungen des Ist- vom Soll-Zustand auftreten. Das gilt insbesondere dann, wenn die Sales- und Servicestrategie vom Management in falsche Vorgaben übersetzt wurde, die definierte (Marken-)Qualität von Mitarbeiter:innen nicht geleistet wird oder die Kund:innen die erbrachte Qualität negativ warhnehmen. Da die Loyalität von Kunde:innen immer noch maßgeblich vom persönlichen Kontakterlebnis beeinflusst wird, ist das Management dieser Kontakte über die gesamte Customer Journey hinweg unabdingbar. Doch die Erfahrungen zeigen, dass in der Praxis auch hier bisweilen deutlicher Optimierungsbedarf besteht.

Mit Customer Centricity besser, schneller und erfolgreicher werden und auch die „letzte Meile“ bis zu den Kund:innen gehen  – dabei hat MUUUH! schon vielen Unternehmen geholfen. Unsere Projekthistorie reicht bis in das Jahr 1996 zurück. Im Kern ging es immer um Effektivität, ausgedrückt durch

• eine stärkere Kundenbindung
• eine höhere Kundenzufriedenheit
• bessere Vertriebskennzahlen

oder um mehr Effizienz, gekennzeichnet durch

• geringere Kosten
• Automatisierung mit Augenmaß
• schlanke Prozesse

Gerne unterstützen wir auch Ihr Unternehmen auf dem Weg zu mehr Erfolg mit Kundenzentrierung. Sprechen Sie mich an.