Work@Home – Warum die Zukunft der Arbeitswelt hybrid sein muss

Für eine erste Näherung bietet sich hier das eher populärwissenschaftliche Modell von Reinhard K. Sprenger an, das er in seinem Bestseller „Mythos Motivation“ bereits zu Beginn der 1990er Jahre erstmals veröffentlichte: das Modell von Wollen, Können und Dürfen.

Wollen Mitarbeitende Work@Home?

Schaut man sich aktuelle Studien zu dieser Fragestellung an, so muss die Antwort vorrangig „Ja!“ lauten. So zeichnet etwa eine repräsentative Studie der DAK aus dem vergangenen Jahr ein eindeutiges Bild. 77 Prozent der Befragten wollen auch in Zukunft Work@Home als Arbeitsform beibehalten. 82 Prozent der Befragten waren der Meinung, dass sie ihre gesamten oder die meisten ihrer Aufgaben sehr gut auch von zu Hause aus erledigen können. Nur 15 Prozent der Befragten bezeichneten sich selbst als „regelmäßig gestresst“, während es vor der Pandemie mit festem Büroarbeitsplatz noch 21 Prozent waren.

In einer Studienveröffentlichung von Shift Collective aus dem aktuellen Jahr werden solche Ergebnisse vorrangig bekräftigt. Mitarbeitende sehen insbesondere in den Faktoren Wegfall des Arbeitswegs (74 Prozent), zeitliche Flexibilität (69 Prozent) und örtliche Flexibilität (48 Prozent) drei zentrale Wirkgrößen, die sich positiv auf ihre Zufriedenheit auswirken, und sie zufriedener sein lassen als vor der Entwicklung von Work@Home.

Zusammenfassend legen diese Studien und sicherlich auch viele Praxiserfahrungen nahe, dass Work@Home eher auf das Wohlwollen als auf das Missfallen der Mitarbeitenden trifft.

Können Mitarbeitende Work@Home?

Auch hier muss die Antwort sicherlich überwiegend „Ja!“ lauten. Die bereits oben zitierte Studie der DAK weist hier beispielsweise eine Quote von 91 Prozent aus. Neun von zehn Befragten geben dennoch an, sie seien im Homeoffice produktiver als an ihrem festen Büroarbeitsplatz. Jetzt muss an dieser Stelle festgehalten werden, dass es sich bei diesem Wert um eine reine Selbsteinschätzung handelt und eine genaue Gegenüberstellung mit Kennwerten aus den jeweiligen Unternehmen fehlt. Doch bei dem Impact auf die persönliche Zufriedenheit lässt sich zumindest auch ein positiver Impact auf die individuelle Produktivität erwarten und ableiten, so dass konstatiert werden kann: Mitarbeitende wollen nicht nur Work@Home, sie können es auch.

Dürfen Mitarbeitende Work@Home?

In dieser Fragestellung kann wieder auf die vom ifo-Institut genannte Quote verwiesen werden. 30 Prozent der Arbeitnehmer arbeiten bereits Vollzeit oder teilweise aus dem Homeoffice heraus. Die These sei an dieser Stelle gestattet, dass sich diese Quote mittelfristig weiter erhöhen wird, auch wenn – aus unterschiedlichsten Gründen – derzeit noch nicht alle Unternehmen ihre Möglichkeiten für Heimarbeitsplätze vollständig ausschöpfen. Eine Studie von Cap Gemini aus dem vergangenen Jahr beispielsweise weist eine Produktivitätserhöhung durch Work@Home in Höhe von 24 Prozent bei Kosteneinsparungen in vergleichbarer Höhe aus. Diese Mehrwerte werden sicherlich auch auf solche Unternehmen motivierend wirken können, die sich bislang dem Trend zur Remote-Work verschließen.

Diese nachteiligen Erfahrungen, die zunehmend ebenfalls in Studien gegriffen und beschrieben werden, beziehen sich beispielsweise auf steigende Krankheitsausfälle in Unternehmen. Suchterkrankungen, Depressionen und – entgegen der oben angeführten Studie der DAK – auch zunehmend erhöht empfundene Stresslevel werden hier benannt. Diese nachteiligen Erfahrungen zeigen sich insbesondere dann, wenn der Anteil von Remote-Work bei nahezu 100 Prozent liegt, denn eine vollständige soziale Distanzierung im Arbeitskontext birgt psychologische Risiken.

Entloyalisierung

Loyalität zu einem Team oder zu einem Arbeitgeber lebt bei uns Menschen nach wie vor vom persönlichen Kontakterleben, vom Zwischenmenschlichen, vom Erleben der KollegInnen oder eines Unternehmens. All diese Wirkgrößen sind in einer vollständig digitalisierten Arbeitswelt nur eingeschränkt wirksam. Loyalität und Commitment haben aber einen signifikanten Einfluss auf die Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit einer Organisation. Somit hat Remote-Work auch einen de-loyalisierenden Impact, dem mit gesteuerten Möglichkeiten der Begegnung und persönlichem Kontakt entgegengewirkt werden muss. Andernfalls werden die positiven Effekte von Work@Home durch die psychologische Destabilisierung sukzessive aufgehoben.

Des-Orientierung

Menschen regulieren ihren eigenen Selbstwert über den Sozialvergleich mit anderen. Außerdem lernen Menschen effektiv am Modell und regulieren eigenes Verhalten über Erfahrungen, die sie über und durch andere sammeln. Beide essenziellen Einflüsse werden über Remote-Work ebenfalls deutlich reduziert. Die Konsequenz daraus kann eine Des-Orientierung von Mitarbeitenden sein. Das psychologische Regulativ der sozialen Umwelt im Arbeitskontext geht verloren, eigenes Verhalten wird dadurch nicht mehr psychologisch geframed und kann Manifestationen entwickeln, die die Produktivität und die gewünschte Arbeitsqualität nachhaltig negativ beeinflussen.

Motivationsverluste

Motivation lebt vom Erfüllen von individuellen Bedürfnissen. Und auch wenn Bedürfnisse individuell wirksam sind, so gelten die Bedürfnisse nach sozialem Kontakt und sozialer Anerkennung bei uns Menschen nahezu universell. Mit einem zunehmenden Anteil an Work@Home und der sozialen Distanzierung schwinden diese wertvollen Einflüsse auf die individuelle Motivation. Auch dadurch werden Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit nachhaltig beeinträchtigt.

Abgrenzungsverluste

Die Platzierung der Arbeit im eigenen Wohnumfeld führt insbesondere bei Menschen, denen Struktur, Disziplin und Selbstorganisation schwerfallen, zu einer Omni-Präsenz der Arbeit. Eine bewusste Abgrenzung und Loslösung für notwendige Erholungsphasen, wie sie etwa allein durch das physische Verlassen einer Arbeitsstätte unterstützt wird, findet nicht mehr oder nur noch gemindert statt. Das kann mittelfristig die psychische Belastung bei Mitarbeitenden erhöhen und sich in der Folge negativ auf Bereitschaft und Performance auswirken.

Schnellere Ermüdung

Amerikanische Forscher der Stanford-University (Bailenson, 2020) sprechen mittlerweile von der sogenannten „Zoom-Müdigkeit“. Die Zusammenarbeit via Video-Konferenzen erfordert andere Regeln und Muster als die Zusammenarbeit in physischer Präsenz. Die Teilnahme an Videokonferenzen geht mit einer höheren kognitiven Belastung einher als die Teilnahme in persönlicher Anwesenheit. Dies liegt an der leichten Asynchronität, mit der Kommunikationssignale in der Videokonferenz aufgenommen werden. Diese Asynchronität auszugleichen, erfordert vom menschlichen Gehirn eine höhere Leistung und damit einen höheren Energieverbrauch. Die Konsequenzen daraus sind Ermüdung, Mattheit und dadurch auch Einbußen im kreativen Potenzial von Mitarbeitenden. Eine vollständige Virtualisierung der Arbeit wird also die psychische Belastung erhöhen und sich gleichzeitig negativ auf die kreative Potenzialausschöpfung auswirken.

Über diese fünf psychologischen Risiken hinaus gibt es selbstverständlich etliche weitere Risiken, die im Kontext von Work@Home mit gleicher Sorgfalt betrachtet werden müssen. Doch zeigen allein die beispielhaft aufgeführten Einflussgrößen, dass Remote-Work ein deutlich diffizileres Konstrukt ist, als es zunächst den Anschein hat.

Wenn die Zukunft unserer Arbeitswelt hybrid sein wird und muss, dann ergeben sich daraus zahlreiche Handlungsfelder, die es von Organisationen sinnvoll und zielgerichtet zu bearbeiten gilt. Drei von diesen Handlungsfeldern wollen wir abschließend kurz betrachten.

1.    Entwicklung von hybriden Arbeitsmodellen

In welchem Verhältnis Office-Work zu Remote-Work stehen soll und kann, ist abhängig von verschiedenen Faktoren: die Art der Arbeit, der Reifegrad der Mitarbeitenden, der Reifegrad der Organisation oder Unit etc. All diese Größen müssen bewertet werden, um das „richtige“ Verhältnis zu ermitteln oder die „richtige“ Variabilität im Verhältnis festlegen zu können. Unternehmen müssen sich schon jetzt damit beschäftigen und Konzepte erarbeiten, wie sie im eigenen Kontext Work@Home für die Zukunft umsetzen wollen.

2.    Qualifizierung von Führungskräften in „Virtual Leadership“

Motivation und Leistung von Mitarbeitenden sind stark abhängig von der Qualität der Führung, die sie erleben. Führungskräfte müssen umso mehr lernen, wie virtuelle Führung und hybride Führung am effektivsten wirken kann. Hierzu bedarf es

• entsprechender Qualifizierungs- und Entwicklungsangebote in Organisationen
• potenzieller Anpassungen in Führungsleitbildern und im grundlegenden Führungsverständnis
• der Kompetenz von HR- und Personalentwicklungsabteilungen, solche Angebote entwickeln und moderieren zu können.

3.    Gewährleistung der technischen Arbeitsplatzausstattung im Homeoffice

Der spontane Transfer von Arbeitsplätzen ins Homeoffice ist den meisten Unternehmen gut gelungen. Gerade in dieser Zeit des Anpackens und des Zusammenhaltens hatte der Pragmatismus Vorrang, und Behelfslösungen waren adäquat, da das Funktionieren im Fokus stand. Doch mittlerweile ist diese Zeit des spontanen Umbruchs vorbei. Aus Pragmatismus wird Gewohnheit und aus Gewohnheit entstehen neue Erwartungen. Eine angemessene, moderne und performante Arbeitsumgebung auch im Homeoffice wird zum Hygiene-Faktor für Mitarbeitende. Und auch wenn der Arbeitgeber nicht für sämtliche Rahmenbedingungen im Homeoffice verantwortlich ist, so werden Unternehmen sich mehr und mehr auch damit beschäftigen müssen, wie sie den steigenden Erwartungen von Mitarbeitenden an die Ausstattung am Heimarbeitsplatz Rechnung tragen können. Denn auch dieser Faktor wird relevant für die Leistungsbereitschaft und die Leistungsfähigkeit von Mitarbeitenden sein.