Work@Home – Warum die Zukunft der Arbeitswelt hybrid sein muss

Dennoch bleibt Work@Home ein hoch relevantes Themengebiet, das neben seinen organisationalen, strukturellen, systemtechnischen, führungsbezogenen und arbeitsrechtlichen Implikationen auch aus einer rein psychologischen Perspektive einer genaueren Betrachtung bedarf, um das Für und das Wider im richtigen Kontext zu sehen. Eine solche Betrachtung spart viele relevante Einflussgrößen aus. Doch zeigt die mediale Darstellung und Aufbereitung von Work@Home, dass es gerade einige dieser psychologischen Facetten sind, die bislang eher weniger Berücksichtigung in der allgemeinen Bewertung finden.

 

Work@Home runs

Das ifo-Institut weist im März 2021 für den Wirtschaftsstandort Deutschland eine Work@Home-Quote von rund 30 Prozent aus. 30 Prozent der Arbeitnehmer in Deutschland befinden sich demnach aktuell Vollzeit oder teilweise im Homeoffice, während es vor der Pandemie lediglich 4 Prozent waren. Diese Quote mag auf den ersten Blick sogar etwas gering wirken, doch gibt es selbstverständlich viele Industrien und Berufsbilder, die einen Heimarbeitsplatz nicht realistisch erscheinen lassen. Und natürlich gibt es nach wie vor auch viele Entscheider, die sich immer noch gegen Work@Home sträuben und darin eher „@Home“ als „Work“ sehen. Ob eine solche Sicht berechtigt ist, darf und muss jeder selbst entscheiden.

Ungeachtet dessen, ob die Quote von 30 Prozent nun als hoch oder niedrig zu werten ist, lässt sich augenscheinvalide festhalten, dass den meisten Unternehmen die Umstellung auf Work@Home gut gelungen ist. Die technologischen Voraussetzungen sind trotz aller systemtechnischen und datenschutzrechtlichen Herausforderungen nahezu branchenübergreifend in hohem Tempo geschaffen worden. Und auch die Anleitung von Mitarbeitern, ihren Arbeitskontext in die eigenen vier Wände zu verlagern, hat mehr Erfolgsgeschichten als Misserfolge produziert.

Wie gut Work@Home auch in Zukunft funktionieren wird, liegt somit gar nicht so sehr in den Einflussgrößen Technologie oder Organisation. Die Zukunft wird umso mehr den Menschen als die größte Herausforderung identifizieren. Und spätestens hier greift die Psychologie.

Wollen, Können und Dürfen

Für eine erste Näherung bietet sich hier das eher populärwissenschaftliche Modell von Reinhard K. Sprenger an, das er in seinem Bestseller „Mythos Motivation“ bereits zu Beginn der 1990er Jahre erstmals veröffentlichte: das Modell von Wollen, Können und Dürfen.

Wollen Mitarbeitende Work@Home?

Schaut man sich aktuelle Studien zu dieser Fragestellung an, so muss die Antwort vorrangig „Ja!“ lauten. So zeichnet etwa eine repräsentative Studie der DAK aus dem vergangenen Jahr ein eindeutiges Bild. 77 Prozent der Befragten wollen auch in Zukunft Work@Home als Arbeitsform beibehalten. 82 Prozent der Befragten waren der Meinung, dass sie ihre gesamten oder die meisten ihrer Aufgaben sehr gut auch von zu Hause aus erledigen können. Nur 15 Prozent der Befragten bezeichneten sich selbst als „regelmäßig gestresst“, während es vor der Pandemie mit festem Büroarbeitsplatz noch 21 Prozent waren.

In einer Studienveröffentlichung von Shift Collective aus dem aktuellen Jahr werden solche Ergebnisse vorrangig bekräftigt. Mitarbeitende sehen insbesondere in den Faktoren Wegfall des Arbeitswegs (74 Prozent), zeitliche Flexibilität (69 Prozent) und örtliche Flexibilität (48 Prozent) drei zentrale Wirkgrößen, die sich positiv auf ihre Zufriedenheit auswirken, und sie zufriedener sein lassen als vor der Entwicklung von Work@Home.

Zusammenfassend legen diese Studien und sicherlich auch viele Praxiserfahrungen nahe, dass Work@Home eher auf das Wohlwollen als auf das Missfallen der Mitarbeitenden trifft.

Können Mitarbeitende Work@Home?

Auch hier muss die Antwort sicherlich überwiegend „Ja!“ lauten. Die bereits oben zitierte Studie der DAK weist hier beispielsweise eine Quote von 91 Prozent aus. Neun von zehn Befragten geben dennoch an, sie seien im Homeoffice produktiver als an ihrem festen Büroarbeitsplatz. Jetzt muss an dieser Stelle festgehalten werden, dass es sich bei diesem Wert um eine reine Selbsteinschätzung handelt und eine genaue Gegenüberstellung mit Kennwerten aus den jeweiligen Unternehmen fehlt. Doch bei dem Impact auf die persönliche Zufriedenheit lässt sich zumindest auch ein positiver Impact auf die individuelle Produktivität erwarten und ableiten, so dass konstatiert werden kann: Mitarbeitende wollen nicht nur Work@Home, sie können es auch.

Dürfen Mitarbeitende Work@Home?

In dieser Fragestellung kann wieder auf die vom ifo-Institut genannte Quote verwiesen werden. 30 Prozent der Arbeitnehmer arbeiten bereits Vollzeit oder teilweise aus dem Homeoffice heraus. Die These sei an dieser Stelle gestattet, dass sich diese Quote mittelfristig weiter erhöhen wird, auch wenn – aus unterschiedlichsten Gründen – derzeit noch nicht alle Unternehmen ihre Möglichkeiten für Heimarbeitsplätze vollständig ausschöpfen. Eine Studie von Cap Gemini aus dem vergangenen Jahr beispielsweise weist eine Produktivitätserhöhung durch Work@Home in Höhe von 24 Prozent bei Kosteneinsparungen in vergleichbarer Höhe aus. Diese Mehrwerte werden sicherlich auch auf solche Unternehmen motivierend wirken können, die sich bislang dem Trend zur Remote-Work verschließen.

Wie viel Work@Home ist gut und „richtig“?

Hier kommen wir zu einer etwas schwierigeren Fragestellung. Die bereits weiter oben erwähnte Studienveröffentlichung von Shift Collective zeigt einen Trend zum 3+2-Modell als den durchschnittlichen Idealzustand auf – drei Tagen Office-Work stehen hier zwei Tagen Remote-Work gegenüber. Denn trotz der zahlreichen Vorteile, die Work@Home Mitarbeitenden und Unternehmen bieten kann, benennen Befragte auch nachteilige Erfahrungen.

Risiken von Work@Home

Diese nachteiligen Erfahrungen, die zunehmend ebenfalls in Studien gegriffen und beschrieben werden, beziehen sich beispielsweise auf steigende Krankheitsausfälle in Unternehmen. Suchterkrankungen, Depressionen und – entgegen der oben angeführten Studie der DAK – auch zunehmend erhöht empfundene Stresslevel werden hier benannt. Diese nachteiligen Erfahrungen zeigen sich insbesondere dann, wenn der Anteil von Remote-Work bei nahezu 100 Prozent liegt, denn eine vollständige soziale Distanzierung im Arbeitskontext birgt psychologische Risiken.

Entloyalisierung

Loyalität zu einem Team oder zu einem Arbeitgeber lebt bei uns Menschen nach wie vor vom persönlichen Kontakterleben, vom Zwischenmenschlichen, vom Erleben der KollegInnen oder eines Unternehmens. All diese Wirkgrößen sind in einer vollständig digitalisierten Arbeitswelt nur eingeschränkt wirksam. Loyalität und Commitment haben aber einen signifikanten Einfluss auf die Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit einer Organisation. Somit hat Remote-Work auch einen de-loyalisierenden Impact, dem mit gesteuerten Möglichkeiten der Begegnung und persönlichem Kontakt entgegengewirkt werden muss. Andernfalls werden die positiven Effekte von Work@Home durch die psychologische Destabilisierung sukzessive aufgehoben.

Des-Orientierung

Menschen regulieren ihren eigenen Selbstwert über den Sozialvergleich mit anderen. Außerdem lernen Menschen effektiv am Modell und regulieren eigenes Verhalten über Erfahrungen, die sie über und durch andere sammeln. Beide essenziellen Einflüsse werden über Remote-Work ebenfalls deutlich reduziert. Die Konsequenz daraus kann eine Des-Orientierung von Mitarbeitenden sein. Das psychologische Regulativ der sozialen Umwelt im Arbeitskontext geht verloren, eigenes Verhalten wird dadurch nicht mehr psychologisch geframed und kann Manifestationen entwickeln, die die Produktivität und die gewünschte Arbeitsqualität nachhaltig negativ beeinflussen.

Motivationsverluste

Motivation lebt vom Erfüllen von individuellen Bedürfnissen. Und auch wenn Bedürfnisse individuell wirksam sind, so gelten die Bedürfnisse nach sozialem Kontakt und sozialer Anerkennung bei uns Menschen nahezu universell. Mit einem zunehmenden Anteil an Work@Home und der sozialen Distanzierung schwinden diese wertvollen Einflüsse auf die individuelle Motivation. Auch dadurch werden Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit nachhaltig beeinträchtigt.

Abgrenzungsverluste

Die Platzierung der Arbeit im eigenen Wohnumfeld führt insbesondere bei Menschen, denen Struktur, Disziplin und Selbstorganisation schwerfallen, zu einer Omni-Präsenz der Arbeit. Eine bewusste Abgrenzung und Loslösung für notwendige Erholungsphasen, wie sie etwa allein durch das physische Verlassen einer Arbeitsstätte unterstützt wird, findet nicht mehr oder nur noch gemindert statt. Das kann mittelfristig die psychische Belastung bei Mitarbeitenden erhöhen und sich in der Folge negativ auf Bereitschaft und Performance auswirken.

Schnellere Ermüdung

Amerikanische Forscher der Stanford-University (Bailenson, 2020) sprechen mittlerweile von der sogenannten „Zoom-Müdigkeit“. Die Zusammenarbeit via Video-Konferenzen erfordert andere Regeln und Muster als die Zusammenarbeit in physischer Präsenz. Die Teilnahme an Videokonferenzen geht mit einer höheren kognitiven Belastung einher als die Teilnahme in persönlicher Anwesenheit. Dies liegt an der leichten Asynchronität, mit der Kommunikationssignale in der Videokonferenz aufgenommen werden. Diese Asynchronität auszugleichen, erfordert vom menschlichen Gehirn eine höhere Leistung und damit einen höheren Energieverbrauch. Die Konsequenzen daraus sind Ermüdung, Mattheit und dadurch auch Einbußen im kreativen Potenzial von Mitarbeitenden. Eine vollständige Virtualisierung der Arbeit wird also die psychische Belastung erhöhen und sich gleichzeitig negativ auf die kreative Potenzialausschöpfung auswirken.

Über diese fünf psychologischen Risiken hinaus gibt es selbstverständlich etliche weitere Risiken, die im Kontext von Work@Home mit gleicher Sorgfalt betrachtet werden müssen. Doch zeigen allein die beispielhaft aufgeführten Einflussgrößen, dass Remote-Work ein deutlich diffizileres Konstrukt ist, als es zunächst den Anschein hat.

 

Work@Home – Warum die Zukunft der Arbeitswelt hybrid sein muss

Betrachtet man also die aktuell erwiesenen Vorzüge von Work@Home gemeinsam mit den psychologischen Risiken, so kann am Ende festgehalten werden, dass die Zukunft unserer Arbeitswelt hybrid sein muss. Die Möglichkeiten der digitalen Collaboration und der zeitlichen wie örtlichen Flexibilisierung der Arbeit dürfen nicht singulär betrachtet und bewertet werden. Sie stecken voller Chancen und Potenziale für den Einzelnen und für Organisationen. Die Psychologie des Menschen lebt hingegen immer noch von den unmittelbaren Erfahrungen in einem sozialen Gefüge. Das soziale Gefüge ist unser wichtigstes Regulativ und steuert Verhalten, Motivation und Bindung – und das kann aktuell noch nicht von den Möglichkeiten der digitalisierten Arbeit und digitalen Kommunikation ersetzt werden. Vielleicht in naher Zukunft, aber eben noch nicht jetzt. Und aus diesem Grund muss und darf die Zukunft unserer Arbeitswelt nur hybrid sein, um die Vorteile vollständig auszuschöpfen und gleichzeitig die Nachteile moderieren zu können.

In den aktuellen Diskussionen zu diesem Thema legen Wirtschaft und Wissenschaft vorrangig den Fokus auf die Digitalisierung und die Technologie als Enabler für eine neue (Arbeits)welt. Aus psychologischer Perspektive dürfen aber menschliches Verhalten und menschliche Mechanismen als Plädoyer für ein Stück der „alten Welt“ Gehör finden; denn Hybridität meint nicht die Hybris einer digitalen Entwicklung um jeden Preis, sondern die intelligente Verknüpfung von Neuem mit Bewährtem.

Zentrale Handlungsfelder

Wenn die Zukunft unserer Arbeitswelt hybrid sein wird und muss, dann ergeben sich daraus zahlreiche Handlungsfelder, die es von Organisationen sinnvoll und zielgerichtet zu bearbeiten gilt. Drei von diesen Handlungsfeldern wollen wir abschließend kurz betrachten.

1.    Entwicklung von hybriden Arbeitsmodellen

In welchem Verhältnis Office-Work zu Remote-Work stehen soll und kann, ist abhängig von verschiedenen Faktoren: die Art der Arbeit, der Reifegrad der Mitarbeitenden, der Reifegrad der Organisation oder Unit etc. All diese Größen müssen bewertet werden, um das „richtige“ Verhältnis zu ermitteln oder die „richtige“ Variabilität im Verhältnis festlegen zu können. Unternehmen müssen sich schon jetzt damit beschäftigen und Konzepte erarbeiten, wie sie im eigenen Kontext Work@Home für die Zukunft umsetzen wollen.

2.    Qualifizierung von Führungskräften in „Virtual Leadership“

Motivation und Leistung von Mitarbeitenden sind stark abhängig von der Qualität der Führung, die sie erleben. Führungskräfte müssen umso mehr lernen, wie virtuelle Führung und hybride Führung am effektivsten wirken kann. Hierzu bedarf es

  • entsprechender Qualifizierungs- und Entwicklungsangebote in Organisationen
  • potenzieller Anpassungen in Führungsleitbildern und im grundlegenden Führungsverständnis
  • der Kompetenz von HR- und Personalentwicklungsabteilungen, solche Angebote entwickeln und moderieren zu können.

3.    Gewährleistung der technischen Arbeitsplatzausstattung im Homeoffice

Der spontane Transfer von Arbeitsplätzen ins Homeoffice ist den meisten Unternehmen gut gelungen. Gerade in dieser Zeit des Anpackens und des Zusammenhaltens hatte der Pragmatismus Vorrang, und Behelfslösungen waren adäquat, da das Funktionieren im Fokus stand. Doch mittlerweile ist diese Zeit des spontanen Umbruchs vorbei. Aus Pragmatismus wird Gewohnheit und aus Gewohnheit entstehen neue Erwartungen. Eine angemessene, moderne und performante Arbeitsumgebung auch im Homeoffice wird zum Hygiene-Faktor für Mitarbeitende. Und auch wenn der Arbeitgeber nicht für sämtliche Rahmenbedingungen im Homeoffice verantwortlich ist, so werden Unternehmen sich mehr und mehr auch damit beschäftigen müssen, wie sie den steigenden Erwartungen von Mitarbeitenden an die Ausstattung am Heimarbeitsplatz Rechnung tragen können. Denn auch dieser Faktor wird relevant für die Leistungsbereitschaft und die Leistungsfähigkeit von Mitarbeitenden sein.

Die Zukunft ist hybrid

Die Zukunft unserer Arbeitswelt ist hybrid. Und in dieser hybriden Arbeitswelt stecken viele Chancen und Potenziale für Mitarbeitende und für Unternehmen. Die MUUUH! Group berät zahlreiche Unternehmen bei dieser Entwicklung – Wir freuen uns auf Ihren Kontakt, wenn auch Sie sich auf diesem Weg unterstützen lassen möchten.

Ansprechpartner

Matthias Schulte

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