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Dem Medium Telefon verhilft dieser Trend zu einer Renaissance, und auch die Möglichkeiten der Video-Telefonie oder die Chat-Funktionalitäten moderner Messenger-Dienste geraten in diesem Kontext in den Blick von Unternehmen.

Doch während zahlreiche Beiträgen vorrangig die technologischen und datenschutzrechtlichen Rahmenbedingungen präzisieren und erläutern, bleiben verschiedene andere relevante Aspekte eher wenig beachtet. Hier drei Beispiele.

1. Welche Anforderungen stellen die neuen (alten) Kanäle an die vertriebs-kommunikativen Skills von Mitarbeitern, die es teils über Jahre gewohnt sind, ihren Kunden unmittelbar Face-to-Face gegenüberzustehen?
    
2. Welche Kennzahlen zur Vertriebssteuerung werden nun relevant, wenn andere Kanäle die Arbeitsweise der Mitarbeiter grundlegend verändern?
    
3. Wie kann das Vertriebsmarketing die Mitarbeiter im Sales-Prozess wirksam unterstützen, wenn bisher etablierte Kampagnen auf die neuen Kanäle nicht mehr oder nur noch bedingt angewendet werden können?

Für viele erfahrene Mitarbeiter im Vertriebsaußendienst ist ein solcher Kanalwechsel eine einschneidende Veränderung – insbesondere, dann, wenn er so plötzlich vollzogen wird, wie wir es aktuell im Markt durch die Corona-Krise erleben. Gewohnte Abläufe gibt es nahezu nicht mehr. Stattdessen sehen sich die KollegInnen mit einer fordernden Technologie konfrontiert, die den Alltag zunächst nur zu erschweren scheint. Hinzu kommen der Verlust der persönlichen Kommunikation, die Ungewissheit mit Blick auf die bisherigen Leistungskennzahlen und -vorgaben, völlig neue Anforderungen an das Selbstmanagement in arbeitsungewohnter Umgebung, und nicht zuletzt vetriebsunterstützende Materialien und Tools, welche dem neuen Rahmen nicht mehr gerecht werden. Dies sind vermutlich nur einige der Herausforderungen, mit denen sich zahlreiche Vertriebler aus den unterschiedlichsten Branchen aktuell auseinandersetzen müssen. Hinzu kommt der psychologische Umstand, dass der Mensch sich zwar in Muss-Zeiten sehr schnell in neue Umwelten einfinden kann, dass aber Ungewohntes und Verunsicherndes nichtsdestotrotz in gleichem Maße die Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit einschränken.

Während Führung nun umso mehr in relevantem Maße gefordert ist, wollen wir den Blick hier nicht auf die Führungskraft, sondern auf den Mitarbeiter im Vertrieb lenken. Von dem erwartet das Unternehmen nach wie vor Vertriebserfolge durch Kundennähe.

Die entscheidende Frage lautet: Welche Hilfestellung ist neben der Einführung in die technologische Arbeitsumgebung und die prozessuale Steuerung von Abläufen nun auf der Skill-Ebene notwendig, um die Sales-Performance der Mitarbeiter aufrecht zu erhalten?

Viele Mitarbeiter sind zwar im Außeneinsatz stark in der wirksamen Kommunikation, doch sie wissen häufig nicht, wie sie diese Vertriebsstärke auch auf die Kanäle Telefon oder Video-Telefonie übertragen können.

Alle drei Kanäle haben somit ihre spezifischen Besonderheiten. Wirksame Kommunikation am Telefon, per Video-Telefonie oder via Chat erfordert somit eine präzise Vorbereitung und Qualifizierung, wenn sich vertriebliche Erfolge auch auf diesen Kanälen einstellen sollen.

Im klassisch mehrstufigen Vertrieb stellen die Steuerungsprozesse i.d.R. fest etablierte Leitplanken dar. Sales-Zeiten sind definiert, Routen intelligent gesteuert, variable Vergütungsstrukturen eindeutig, Kundensegmente und Betreuungszyklen sauber synchronisiert, Kontaktstrecken durch CRM-Logiken geleitet und Analysen und Optimierungen durch BI-Lösungen alltäglich. Doch eine rasante Veränderung, wie wir sie gerade erleben, zeigt die Fragilität dieses Systems, sobald die Kanaldominanz sich von der persönlichen Visite wegbewegt.

Viele der nachstehenden Fragen hat sich in der „alten Welt“ möglicherweise noch niemand so detailliert gestellt.

• Wie übersetze ich jetzt etwa „Besuche/Tag“ auf „Calls/Tag“? Durch ein Mehr an potenzieller Sales-Zeit, weil bspw. Fahrtzeiten nicht mehr anfallen, steht die Frage im Raum, wie dieses Mehr an Zeit sinnvoll gefüllt werden kann. Sind plötzlich mehr virtuelle Kundenbesuche/Kundenkontakte realistisch? Wie komme ich an diese Termine? Wie offen ist meine Zielgruppe für den Kontakt via Telefon oder Video-Telefonie? Wie definiere ich ggf. „Erfolg“ neu für diese Kontaktkanäle?
   
• Welche Erwartungshaltung an erfahrene Vertriebler ist jetzt realistisch? Was ist in der Zielgruppe und Branche jeweils über die alternativen Kanäle an Potenzialen vorhanden? Wie viel Zeit muss ich dem Vertrieb geben, um in der „neuen Welt“ anzukommen? Wie gehe ich mit Vergütungsstrukturen um, die nur auf die „alte Welt“ ausgelegt sind.
   
• Wie viele der Kontakte sind über die neuen Kanäle überhaupt ansprechbar? Liegen mir genügend Opt-ins für ein rechtlich sicheres Vorgehen vor? Und falls nicht, wie generiere ich jetzt die notwendigen Opt-ins? Welche Kontaktstrecke und Kontaktstrategie ist jetzt erforderlich, um an meine Kunden aktiv herantreten zu dürfen?
   
• Inwieweit können durch die Kanäle Telefonie und Video-Telefonie nun auch umso mehr qualitative Aspekte in das steuernde Kennzahlenset aufgenommen werden? Die neuen Kanäle gestatten es Unternehmen, ihre Vertriebsteams enger zu begleiten und das Verhalten sogar einzelner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gegenüber Kunden und Interessenten effektiver an psychologisch gesicherten Wirkmechanismen auszurichten. Das dürfte sich mittelfristig zugunsten der vertrieblichen Performance auswirken.

Dies sind bei Weitem nicht alle Fragen, die sinnvoll zu stellen und zu beantworten sind. Sie zeigen jedoch, dass der Kanaltransfer die Vertriebssteuerung vor neue Herausforderungen stellt, die zu meistern für die Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit der Vertriebsorganisation ebenfalls entscheidend sein wird.

Auch die Unterstützung durch das Vertriebsmarketing ist von einem Kanaltransfer betroffen, denn häufig sind die unterstützenden Instrumente stark auf den persönlichen Kontakt ausgerichtet und nicht unter der Prämisse des digitalen Einsatzes entwickelt worden.

Da sich die Präsentationsart mit solchen Instrumenten, das Setting des Kundenkontakts und damit auch die Erwartungen an diese Instrumente ändern, gelten umso mehr Anforderungen an das Vertriebsmarketing, die zwar grundsätzlicher Natur sind, die aber gerade auf den „neuen“ Kanälen besonderes Augenmerk verdienen:

• Einfachheit: Vertriebsunterstützende Informationen für den Kunden müssen gerade auf den alternativen Kanälen das Kriterium der „Einfachheit“ erfüllen und somit maximal selbsterklärend sein. Die Einfachheit bezieht sich je nach Zielgruppe insbesondere auf die gewählte Sprache und Ausdrucksweise, Satzlänge und Informationsmenge. Da im Zweifelsfall die persönliche Erläuterung bisweilen nicht zeitgleich, nur zeitversetzt oder möglicherweise gar nicht erfolgt, müssen die vertriebsunterstützenden Maßnahmen für sich selbst sprechen und eigenständig Attraktion ausüben.

• Kürze & Präzision: Vertriebsunterstützende Informationen für den Kunden müssen gerade auf den alternativen Kanälen den Kriterien „Kürze & Präzision“ entsprechen und darüber hinaus das Verstehen und das Überzeugen auch ohne etwaige persönliche Erläuterungen gewährleisten. Gleichzeitig sind die Kriterien bei moderierten Vorstellungen über Telefonie oder Video-Telefonie hochrelevant, da die Aufmerksamkeitssteuerung des Kunden auf diesen Kanälen erschwert ist im Vergleich zum persönlichen Kontakt.

• Struktur & Wesentliches: Auf die gleichen Gründe wie „Kürze & Präzision“ zielen die Kriterien „Struktur & Wesentliches“ ab. Auch sie gewährleisten Verstehen und Überzeugung, selbst wenn moderierende Erläuterungen nur eingeschränkt oder zeitversetzt stattfinden können.

• Stimulanz: Das Kriterium bezieht sich auf Aspekte wie „Interesse wecken“ oder „Neugier steigern“ oder „Konsumbereitschaft erhöhen“. Aus diesem Grund sind insbesondere bei den alternativen Kanälen Tutorials, Podcasts oder Voice-Over besonders zu empfehlen, da sie mehrere Sinne des Kunden gleichzeitig ansprechen, die Rezeptions- und Perzeptionswahrscheinlichkeit erhöhen und auf ansprechende und intelligente Weise den animierenden Charakter des persönlichen Kontakts häufig nahezu vollständig kompensieren können. Gleichzeitig wird hierdurch ein wiederholendes Verarbeiten möglich, wodurch die Überzeugungswirkung verstärkt werden kann.

• Individualität: Um den individuellen Charakter persönlicher Kontakte zu ersetzen, sind heute auch über technische Lösungen wie etwa Sinch hochindividuelle Ansprachen im Rahmen von Vertriebsprozessen möglich. Mit entsprechender Analytics im Hintergrund können Kunden über solche Lösungen vollständig automatisiert individuell angesprochen und vertrieblich gelenkt werden. Die Rolle des Vertrieblers in diesem Prozess kann dabei je nach definiertem Begleitprozess unterschiedlich ausfallen, die Technologie übernimmt aber hier einen wesentlichen Bestandteil klassischer Vertriebsarbeit und fokussiert den Mitarbeiter im Bedarfsfall nur noch auf konkrete Folge- und Abschlussprozesse.

• Lead-to-Charakter: Vertriebsunterstützende Informationen müssen einen „Lead-to-Charakter“ besitzen, sie müssen also zu etwas führen oder animieren und dürfen nicht im „luftleeren Raum“ verhallen. Dementsprechend sind Informationen und Materialien für die alternativen Vertriebskanäle üblicherweise mit der Hinführung des Kunden zu einer Landingpage mit weiterführenden Informationen verbunden. Von diesen tiefergehenden Informationen war ursprünglich ein Großteil – wenn nicht gar alles – ausschließlich dem persönlichen Kontakt vorbehalten. Über eine kanalübergreifende Vernetzung der Informationen kann der Kunde auch ohne den persönlichen Kontakt maßgeblich geleitet, informiert und gar überzeugt werden, ein gewünschtes Kaufverhalten zu zeigen. Der Vertriebler kann parallel über die verfügbaren Kanäle in eine moderierende Rolle gehen und trägt nicht mehr allein die Informations- und verhaltensbeeinflussende Verantwortung.

Über die genannten Anforderungen hinaus, spielen zudem noch zwei weitere Faktoren bei der erfolgreichen Ausweitung auf die alternativen Vertriebskanäle eine wichtige Rolle: 

Natürlich haben auch diese genannten Aspekte keinen Anspruch auf Vollständigkeit, doch zeigen Sie, wie sehr auch das Vertriebsmarketing gefordert ist, den erfolgreichen Kanaltransfer im Vertrieb durch kreative Ideen und Ansätze zu unterstützen.

4. Fazit

Ob nun aus veränderten Rahmenbedingungen heraus erforderlich oder aus strategischen Gesichtspunkten heraus bewusst geplant – der Transfer klassischer Vertriebsprozesse auf alternative Kanäle oder die Integration neuer Kanäle in die Vertriebsstrategie stellt umfangreiche Anforderungen an die Qualifizierung, Steuerung und Marketing-Unterstützung des Vertriebs. Die folgende Gegenüberstellung zeigt zusammenfassend noch einmal die relevanten Aspekte.