Der beste Start in den NPS – Wie wir vorgehen und worauf es ankommt

Das Business-Sprichwort „Vom Wiegen wird das Schwein nicht fett“ nimmt die Zahlenverliebtheit des Managements bei gleichzeitiger Umsetzungsschwäche aufs Korn. Auch die Berechnung des NPS, des Net Promoter Scores, macht eine Organisationseinheit oder eine Firma nicht per se besser. Erst dessen zielgerichtete Erhebung, richtige Interpretation und konsequente Einbettung in Verbesserungsprozesse entfaltet sein Potenzial über die bloße Berechnung des NPS hinaus.

Zu Beginn eine kurze Begriffserklärung: Der Net Promoter Score, kurz NPS, ist eine wichtige Kennzahl zur Messung der Kundenzufriedenheit. Er zeigt, wie loyal Kund:innen gegenüber einer Firma sind und erfragt, ob sie sie weiterempfehlen würden. Die Stärke des NPS ist seine Einfachheit. Eine klassische NPS-Befragung nach dem Lehrbuch besteht aus genau zwei Fragen.

1. Der Frage „Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie Unternehmen X einem Freund oder Kollegen weiterempfehlen würden?“
2. Einer offenen Freitextfrage zu den Gründen. Der Inhalt der Freitextfrage orientiert sich an dem zuvor genannten Grad der Weiterempfehlungsbereitschaft.

Aller Anfang braucht ein Zielbild, das gilt auch für den Net Promoter Score. Auf diesem Zielbild basiert das individuelle NPS-Konzept, welches pilotiert, verfeinert und schließlich in vollem Umfang ausgerollt wird.

Die Entwicklung eines NPS-Zielbilds schafft einen Orientierungsrahmen für die strategische Ausgestaltung des NPS-Programms. Das Zielbild beschreibt einen erstrebenswerten Zielzustand. Es gibt den zentralen Rahmen für sämtliche Maßnahmen und Aktivitäten im operativen Betrieb des NPS-Programms und auch für die Entwicklung einer Organisation oder Unit vor. In dieser frühen NPS-Projektphase sind unter anderem folgende strategische Fragestellungen zu beantworten:

• Was ist die übergeordnete Zielsetzung des NPS?
• Wer oder was soll gesteuert werden?
  • Konkrete Customer Touchpoints?
  • Die Kundenbeziehungen generell?
• Soll die Kunden-individuelle oder eine anonyme Ebene betrachtet werden?
• Soll der NPS als Maß für Incentivierungen dienen?
• Soll der NPS unternehmensinterne oder externe Vergleichsmöglichkeiten eröffnen?
• Welche strategischen, technischen, prozessualen und organisatorischen Rahmenbedingungen determinieren das NPS-Zielbild?

Neben einem gemeinsamen Verständnis aller Beteiligten für das bevorstehende NPS-Programm gilt es in dieser Phase auch, die zentralen Handlungsfelder zu definieren und die Beteiligten auf den gemeinsamen Weg einzuschwören.

Auf die Erstellung des NPS-Zielbilds folgt die Entwicklung des NPS-Konzepts. Das Konzept definiert das Befragungsdesign, die Verankerung in der Organisation, die technischen Rahmenbedingungen sowie einen Business Case. 

• Wie sieht das konkrete NPS-Befragungsdesign aus?
• Wie sehen Selektionsprozess, Datenlogistik und Befragungsauswahl aus?
• Über welche Kanäle wird der NPS erhoben? Nach welcher Systematik/welchen Kategorien erfolgt die Analyse des Kundenfeedbacks?
• Welche Organisationseinheiten sind in welcher Tiefe in den Closed-Loop-Prozess involviert?
• Wie sehen der Analyseansatz und der -prozess aus und wie werden diese technisch umgesetzt?
• Welche (u. a. monetären) Effekte werden durch ein NPS-Programm konkret erwartet?

Während der Pilotierungsphase und der Weiterentwicklung des NPS-Konzepts lassen sich elementare Erkenntnisse für einen erfolgreichen Roll-out gewinnen. Dessen Vorbereitung und der schlussendlichen Implementierung innerhalb einer Organisation widmen sich die letzten beiden Phasen.

Im Vorfeld ist zu klären, welche Roll-out-Strategie und -Methode verfolgt werden soll, wie das konkrete Roll-out-Design und der Roll-out Plan hinsichtlich Timings, Meilensteinen oder Ressourcen-Bedarfen aussehen. Aus diesen Betrachtungen ergeben sich wiederum detaillierte Aufwandsabschätzungen, die relevant für die abschließende Business-Case-Berechnung sind.

Anschließend liegt das Augenmerk auf den konkreten prozessualen, organisationalen und technologischen Anforderungen des Roll-outs, die sich aus dem zuvor entwickelten Design ergeben – und der Frage, wie diese implementiert werden.

Spätestens jetzt, am Übergang von der Theorie zur operativen Praxis, müssen auch die internen und externen Kommunikationsmaßnahmen sowie das Change-Konzept unter Dach und Fach gebracht werden. Überlegen Sie genau, über welche Kommunikationsinstrumente Sie die jeweiligen Stakeholder innerhalb und außerhalb Ihrer Organisation erreichen und auf den gemeinsamen Weg zu mehr Customer Centricity mit dem NPS einschwören können.

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